Model Zprostředkované Výměny V Transakčním Vedení

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 15:41

Tento článek je věnován úvaze o teorii transakčního vedení, která je v ruskojazyčných publikacích překvapivě špatně posvěcena. V článku se budeme zabývat jak teoretickými předpoklady pro vytvoření této teorie, tak i samotným konceptem transakčního vedení. Účelem článku je také doplnit a rozvíjet transakční teorii vedení tím, že do ní zavedeme model zprostředkované výměny, vysvětlující specifika vedení (ve vztahu k vedení) v rámci transakčních teorií.

Teoretické základy teorie transakčního vedení: behaviorální psychologie a výměnné teorie

Teorie transakčního vedení je odnož teorií sociální výměny, které jsou zase podsekcí sociálně-behaviorálního směru v psychologii. Základy behavioristických myšlenek vysvětlujících sociální procesy lze vidět v pracích klasiků behaviorismu: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, který vysvětlil jakékoli chování (a tedy sociální) prostřednictvím konceptu podmíněného reflexu.

Zvláštní pozornost by měla být věnována postavě B. F. Skinner, který představil koncept „operantního učení“[8]. Ten naopak předpokládá vytvoření podmíněného reflexu prostřednictvím posílení - povzbuzení nebo potrestání konkrétního chování. Chování, které je podporováno, se pravděpodobněji opakuje, když je prezentováno s daným podnětem, než chování, za které je subjekt trestán. Navíc, jak ukázaly studie dalších zástupců směru chování, není důležité žádné posílení, ale právě to, které splňuje potřeby subjektu. Vědec se tedy snaží vysvětlit lidské chování a psychiku. Zejména ve své práci [9] poukazuje na to, jak se prostřednictvím posilování formuje taková sociální funkce, jako je řeč.

Ještě další vědec, George Kaspar Homans, dokázal toto učení zcela přenést do sociální sféry. Stal se jedním ze zakladatelů jednoho ze behaviorálních proudů v sociální psychologii - teorie směny.

Teorie sociální výměny je směr, který považuje výměnu různých sociálních výhod za základ sociálních vztahů, na nichž rostou různé strukturální útvary (moc, postavení atd.). Podle teorie výměny je momentální chování člověka určeno jeho předchozími zkušenostmi a posilami, kterých se mu dostalo dříve.

Vědec dokáže převést sociální procesy do jazyka behaviorismu a zavádí takové pojmy jako „aktivita“, „pocit“, „interakce“, „normy“. Na všechny tyto koncepty se dívá optikou měřitelného chování. Proto taková kritéria, jako je „množství“činností a „náklady“na činnosti. Dále J. K. Homans uvádí šest postulátů, které určují sociální chování jednotlivce [7]. Čtenář se může s těmito postuláty odpovídajícími literatuře seznámit, ale pokusíme se stručně odhalit jejich podstatu.

Myšlenka těchto postulátů se scvrkává na následující: chování jednotlivce bude určeno jeho očekáváním od této sociální interakce. Očekávání jsou dána předchozími zkušenostmi. Jedinec si zvolí typ chování: které vedlo k posílení dříve; hodnota posílení, která je vyšší než hodnota posílení alternativních typů chování; náklady na implementaci, které jsou nižší než hodnota očekávané výztuže. Hodnota výztuže se sníží, když ji dostáváte příliš často (postulát sytosti). Výzkumník také upozorňuje, že při absenci očekávaného posílení může jedinec zažívat stav agrese, který sám o sobě bude mít v budoucnu vyšší hodnotu. Pokud jedinec obdrží očekávané posílení, pak je pravděpodobnější, že bude náchylný ke schváleným typům chování.

Na rozdíl od ekonomické směny je sociální směna difúzní. To znamená, že vzájemné výhody sociální výměny mají spíše psychologickou hodnotu (moc, postavení, komunikace atd.), Ekonomicky a právně nejsou konkrétně fixovány.

D. Thibault a G. Kelly vyvinuli koncept výměny a dokonce se jej pokusili uvést do praxe. Svou teorii nazvali „teorií interakce výsledků“. Také vidí jakoukoli interakci jako výměnu. Předpokládá se, že jakákoli sociální interakce vede k určitému výsledku, tj. odměny a ztráty každého z účastníků této interakce.

Posílení chování nastává pouze v případě, že účastníci interakce mají pozitivní výsledky, to znamená, pokud jejich odměny převyšují ztráty. Každý jedinec vyhodnotí možný výsledek interakce. Hodnota výsledku interakce je určena ve srovnání se dvěma standardy: úrovní srovnání jednotlivce (průměrná hodnota pozitivních výsledků, které měl v minulosti); úroveň srovnání alternativ (výsledek srovnání výhod plynoucích ze vstupů do různých vztahů).

Hlavní technikou predikce chování je matice výsledků [11]. Tabulka obsahuje celý možný repertoár chování každého účastníka interakce a uvádí náklady a odměny. Díky sestavení matice výsledků a zvýraznění nejpřínosnějšího způsobu interakce je tedy možné předvídat chování jednotlivce.

Po diskusi o těchto autorech jsme stále nedošli k chápání vedení jako sociálně psychologického jevu. A teorie, které jsme zvažovali, k vysvětlení nestačí. Přejdeme tedy k dalšímu autorovi, sociologovi Peteru Michaelu Blauovi, který udělal další krok při vyšetřování problému, o kterém diskutujeme.

Na rozdíl od J. K. Homans, který aplikoval svou teorii v dosti úzkém kontextu - kontextu mezilidské interakce, P. M. Blau se rozhodl vzít v úvahu sociologické aspekty výměny, a to nejen v mezilidských vztazích, ale také v různých typech sociálních struktur [2]. Poukázal tedy na to, že ve velkých sociálních strukturách výměna často není přímá, ale nepřímá a je regulována faktory normativity a kontroly. Ještě důležitější pro nás však je, že na koncepty jako moc a nátlak nahlíží pomocí prizmatu teorií výměny. Aby tyto jevy vysvětlil, uvádí situaci nerovnovážné výměny (zatímco J. C. Homans ve své práci považoval z větší části za rovnovážnou výměnu, ve které je výše odměn a nákladů stejná pro každou stranu interakce).

Když jedna ze stran něco potřebuje, ale nemůže nabídnout nic výměnou, existují čtyři možné alternativy: nátlak; hledat jiný zdroj výhod; pokus získat výhody zdarma; poskytnutí se v generalizovaném úvěru, tedy podrobení se druhé straně (jak se projevuje fenomén moci). Pokud je tato druhá možnost implementována účelově, mluvíme o fenoménu vedení.

Stát se lídrem je dáno především skupinovými procesy. Skupina se vytváří, protože ji lidé přitahují. Mají pocit, že vztahy v ní jsou přínosnější než vztahy v jiných skupinách. Aby byli potenciální členové skupiny přijati do této skupiny, musí nabídnout jejím členům odměnu, což dokazuje, že tuto odměnu budou schopni poskytnout. Vztahy se členy skupiny budou navázány, jakmile členové skupiny obdrží očekávanou odměnu.

V raných fázích vytváření skupiny slouží soutěž o veřejné uznání jako test k identifikaci potenciálních vůdců. Poslední jmenovaní mají skvělé příležitosti k odměně. Jiní chtějí odměny nabízené potenciálními vůdci, a to obvykle kompenzuje jejich strach ze závislosti. Nakonec se z vůdců stanou ti, kteří mají největší příležitosti k odměně.

V rámci managementu a podnikového managementu je hlavním realizátorem myšlenky výměny, jejíž jméno je často spojováno s konceptem transakčního vedení, Douglas McGregor se svou teorií „X“. Teorie „X“je také jednou z teorií motivace zaměstnanců a předpokládá, že efektivního plnění jeho povinností od zaměstnance lze dosáhnout pomocí metody „mrkev a tyčinka“, tj. odměňování pracovníků za splnění úkolu a trestání za nesplnění.

Nakonec se obrátíme přímo k teorii transakčního vedení, za jejíž hlavního představitele lze považovat E. P. Hollander.

Transakční koncept v transakčním vedení

Transakční přístup k porozumění vedení, vyvinutý E. Hollanderem, je založen na chápání vedení jako výměnného vztahu mezi vůdcem a následovníky [4]. Podstata těchto vztahů je následující. Vedoucí poskytuje následovníkům řadu výhod v podobě: organizace jejich akcí; vyjasnění specifik situace; orientace ve směru uplatňování úsilí; pozornost lidem. Vedoucí jako celek tedy svou činností přispívá k dosažení skupinových cílů. Následováním následovníků odměňují vůdce také: uznáním; respekt; ochota přijmout jeho vliv. Stručně řečeno, vedoucí přispívá k úspěchu skupiny při řešení problému a zajištění spravedlnosti ve vztazích jejích členů výměnou za respekt z jejich strany a přijetí jeho vlivu. Výsledkem takovéto výměny je zvýšení legitimity vůdčí role, což zase přispívá k posílení vlivu vůdce a schválení jeho vlivu následovníky.

E. Hollander a D. Julian [5] identifikovali dvě charakteristiky, které jsou relevantní pro drtivou většinu vůdčích situací: kompetence ve vedení skupinových aktivit; motivace ve vztahu ke skupině a jejím úkolům. Podle výzkumných údajů E. Hollandera a D. Juliana je to, jak stoupenci jeho legitimity určují vnímání vůdcovy kompetence při řešení problému a jeho motivace ve vztahu k úkolu a zájmům skupiny. vliv.

Idiosynkratický kredit

Výměnná teorie byla vyvinuta v jiném konceptu transakčního vedení - konceptu výstředního kreditu [6]. Idiosynkratický úvěrový nápad si klade za cíl vysvětlit, jak se skupina vyvíjí a inovuje v důsledku aktivit vůdce, pokud jde o výměnu.

E. P. Hollander se odklonil od myšlenky, že vůdce by měl být nejživější zosobněním norem skupiny, jejíž je členem. V tomto případě by vůdce musel hrát pouze stabilizační roli. V teorii autora, o níž uvažujeme, je vedení naopak vnímáno jako inovativní a inovativní aktivita. Pro zavedení určitých inovací a pro přechod skupiny do nových vývojových fází je však nutné odchýlit se od zavedených norem a pravidel, ukázat deviantní (odchylné) chování, které v normální situaci nebude pozitivní vnímána skupinou.

Aby však dosáhl cílů skupiny, musí vůdce stále překračovat přijatý rámec. V tomto případě je mu takzvaný „kredit“důvěry udělen ze strany jeho následovníků. Tomu se říká výstřední kredit. Velikost půjčky je dána zásluhami tohoto vůdce v minulosti, tj. skupina je připravena nabídnout čím více kreditu, tím častěji byly akce vůdce v minulosti ospravedlněny a naopak kredit bude tím méně, čím méně akcí lídra v minulosti dosáhlo výsledku. Pokud tedy jednání vůdce vedlo v tomto případě k cíli, jeho kredit do budoucna se zvýší. Výše kreditu, který vůdce získá od skupiny, také závisí na tom, jak dosáhne vedoucí role - volbami nebo jmenováním.

Je to výstřední kredit v rámci teorie výměny, který může vysvětlit takové jevy, jako je legitimita moci a důvěra ve vůdce.

Koncept LMX (Leader-Member Exchange)

Dalším důležitým konceptem v rámci teorií výměny a transakčního vedení je koncept hranic a úroveň výměny mezi vůdcem a následovníky. Zástupci teorie LMX uvedli, že je nemožné uvažovat o procesech výměny mezi vůdcem a skupinou jako celkem, je nutné uvažovat o vztahu vůdce s každým z jeho podřízených zvlášť [3].

Model LMX rozděluje podřízené do dvou typů:

1. Kompetentní a vysoce motivovaní zaměstnanci, které manažeři (zaměstnanci ve skupině) považují za důvěryhodné,
2. nekompetentní pracovníci s pověstí nedůvěryhodných a nemotivovaných (zaměstnanci mimo skupinu).

Model LMX také rozlišuje dva styly vedení: založené na implementaci formální autority; na základě víry. U neschopných podřízených implementují manažeři první typ vedení a svěřují jim práci, která není příliš zodpovědná a nevyžaduje velké schopnosti. V tomto případě prakticky neexistují žádné osobní kontakty mezi vedoucím a podřízenými. U kompetentních podřízených se manažeři chovají jako mentoři a svěřují jim důležitou zodpovědnou práci, jejíž výkon vyžaduje určité schopnosti. Mezi takovými podřízenými a vedoucím je navázán osobní vztah, který zahrnuje podporu a porozumění.

Tento model nám říká o existenci „kruhu“směny. Vůdce je ve středu a podřízení jsou od něj v různých vzdálenostech. Čím dále je podřízený od středu kruhu, tím méně intenzivní výměna probíhá, tím jsou kontakty formálnější a výsledek činnosti dyády je méně účinný.

Model směny hodnot podle R. L. Krichevskij

Dalším modelem, který budeme zvažovat v diskusi o transakčním vedení, je model výměny hodnot podle R. L. Krichevskij. Tento model lze zase považovat za jednoznačnou odpověď na kritiku transakčního vedení teoretiků jiného směru - transformačního vedení. Zejména často popisují transakční vedení jako způsob, jak uspokojit pouze nejnižší potřeby člověka. Tento přístup nelze považovat za správný, protože transakční vedení jako teoretický konstrukt zahrnuje výměnu zboží zaměřenou na uspokojení potřeb jednotlivce. Na druhé straně není specifikováno, že by tyto potřeby měly být přesně nejnižší, to znamená, že teorie zvažuje jakékoli potřeby. Mezi transformačním a transakčním vedením však existují další rozdíly, které by měly být projednány samostatně.

Myšlenku přímého uspokojování potřeb, a nikoli jednoduchou výměnu zboží v rámci teorií výměny, lze nalézt v R. L. Krichevskij. Autor poukazuje na důležitost hodnocení ne samotných předmětů směny, ale hodnoty pro jednotlivce, kterou v sobě nosí.

"Hodnota je hmotný nebo ideální předmět, který je pro člověka významný, tzn. schopen uspokojit své potřeby, splnit jeho zájmy “[12]. Hodnotové charakteristiky aktualizované jednotlivci v průběhu skupinových aktivit ve prospěch celé skupiny, jak to bylo, jsou vyměňovány za autoritu a uznání členů této skupiny, což jsou také důležité hodnoty.

Výměnu hodnot lze provádět na dvou úrovních, v závislosti na stupni vývoje skupiny: dyadická (když skupina dosud nefunguje jako celek); skupina (když se skupina vyvinula jako systémová formace).

Tím je ukončen přehled hlavních teorií transakčního vedení a pokračuje se v diskusi o hlavních problémech této oblasti.

Kritika transakčního vedení představiteli transformačního přístupu

Jak bylo uvedeno výše, transakční vedení je kritizováno zástupci teorie transformačního vedení [1]. Ten tvrdí, že transformační vedení je o uspokojování potřeb vyšší úrovně. Hlavní rozdíl mezi těmito dvěma směry je nejpohodlněji naznačen analogií s pojmy transformačních a transakčních nákladů. První jsou zaměřeny na transformaci objektu, druhé na operace prováděné s tímto objektem, ale nesouvisí s jeho výrobou a transformací. Teoretici transformačního vedení také říkají, že transakční vedení je zaměřeno pouze na výměnu a interakci, zatímco transformační vedení zahrnuje transformaci subjektů směny (jejich rozvoj, realizace jejich potenciálu). Zdá se, že to druhé je spíše marketingový tah a samotná kritika je z řady důvodů považována za nevhodnou.

Hlavním důvodem je, že samotná teorie směny a transakčního vedení je obecnější než teorie transformačního vedení. Na základě behaviorální psychologie je každé naše chování poháněno potřebami a tato potřeba je uspokojena pomocí posilování, bez ohledu na to, na jaké úrovni je tato potřeba. Následovník tedy v rámci transakčního vedení může od vůdce získat jak minimální materiální posílení, které bude dostatečné k uspokojení jeho fyziologických potřeb, tak i získat dobrého přítele v osobě vůdce, který uspokojí sociální potřeby jednotlivce. Nakonec může vůdce poskytnout příležitosti k seberealizaci jednotlivce a poté se dotkne svých nejvyšších potřeb. Pravda, zdá se, že teoretici transformace zdůrazňují právě tuto konečnou potřebu-seberealizaci v té či oné sféře, než skutečnost, že možnost seberealizace pochází od vůdce, což však nemění podstatu.

Pokud vezmeme v úvahu transakční vedení v užším měřítku, kde „transformátoři“poukazují na proces vedení, ve kterém v případě výměny vůdce jednoduše posiluje určité akce následovníků, a v případě transformace se transformuje jedinec, tedy jeho výchovou a učením, pak opět narážíme na výše uvedený problém. Koneckonců, posílení se také používá jako mechanismus učení, a proto lze výměnu použít k transformaci následovníků.

Mimochodem, E. R. Hollander, nazývající transformační vedení pouze vyšší formou výměny [4, 18].

Koncept transakčního vedení má však určité nevýhody, o nichž budeme diskutovat v části se závěry. Jednoho si ale nyní všimneme - toto je nadměrné zobecňování teorie. Jedním aspektem této generalizace je, že teorie neposkytuje odpověď na otázku, co odlišuje vůdce - manažera od lídra - vůdce. Očividně je lze odlišit jinou sadou vydaných posil, ale tento problém sám o sobě dosud nebyl zkoumán. V rámci tohoto článku bychom chtěli tento problém zdůraznit.

Rozdíly mezi vůdcem a vůdcem byly podrobně rozebrány v jiném článku [10]. Naším úkolem v tomto případě je přeložit to, co je napsáno v článku, do směnného jazyka, abychom popsali rozdíly mezi vůdcem a lídrem v rámci transakčního přístupu. Za tímto účelem bychom chtěli navrhnout model zprostředkované výměny v transakčním vedení.

Model zprostředkované výměny

Tento model je navržen tak, aby oddělil vedoucí od vedoucího v rámci transakčního směru, a je ve své podstatě velmi jednoduchý. Jak jsme již dříve zjistili, jedním z hlavních rozdílů mezi vůdcem a lídrem je zaměnitelnost toho prvního a jeho jedinečnost, tj. vůdce nelze pro následovníky bezbolestně nahradit [10].

V rámci teorií výměny budeme toto rozlišení zvažovat prostřednictvím dvou konceptů: „zesílení“a „prostředky k dosažení posílení“.

V případě vedení je posilování odděleno od prostředků k jeho dosažení. Vůdce funguje jako prostředek k dosažení konkrétního výsledku, prostředek k uspokojení konkrétní potřeby, ale samotné posílení nepochází od vůdce. Jedinec například chce získat určitou částku peněz a je mu jedno, pod jehož vedením je dostane.

Nejlepší vůdce bude ten, kdo zajistí nejnižší náklady, které následovník vynaloží, aby uspokojil potřebu. Stejný jedinec si tedy jako vůdce zvolí osobu, pod jejímž vedením bude schopen dosáhnout této částky s nejnižšími náklady pro sebe (můžete také hovořit o kariérních příležitostech, znalostech, dovednostech atd.). Ve vedení je předmět touhy následovníka mimo postavu vůdce. V tomto ohledu je to vůdce, kterého přisuzujeme transformačnímu vedení, protože předpokládá především naplnění potřeb podřízeného, nikoli jeho svazování k vůdci (ačkoli toto tvrzení platí pouze teoreticky, protože mnoho prvků transformačního vedení jsou zaměřeny na formování charisma vůdce a jeho obrazu, na kterém bude záviset stav podřízených).

Ve vedení je posilování a způsob jeho dosažení neoddělitelné od postavy vůdce. Jedinec například obdivuje daného člověka a chce pracovat pouze pod jeho vedením, bez ohledu na to, kolik dostane. Vůdce má určité jedinečné vlastnosti (v očích následovníka), například způsob komunikace, způsob chování atd., Které v následovníkovi vyvolávají pozitivní emoce, což z něj dělá vůdce. Přeloženo do jazyka směny: vůdce je jedinec s jedinečnou sadou posil. Tato jedinečnost je samozřejmě subjektivní, utváří se ve vnímání následovníků.

Vůdce a vůdce lze kombinovat v jedné osobě. S takovým člověkem se bude příjemně mluvit a bude efektivní při dosahování cílů. Naopak neúčinnost vůdce jako manažera bude špatná pro něj i pro vůdce. To naznačuje, že řada vůdčích a manažerských charakteristik se překrývá. Rovněž vycházíme z výše diskutovaného konceptu LMX a integrujeme jej s modelem zprostředkované výměny, můžeme říci, že když jedinec přechází z interakce s vnitřním kruhem vlivu („zaměstnanci ve skupině“) do interakce se vzdáleným kruhem vliv („zaměstnanci mimo skupinu“), současně mění svou pozici a přechází z vůdce na manažera. Je to do značné míry dáno jedinečností blízkých osobních kontaktů a jednotností formálních kontaktů. A jak si pamatujeme, nejúčinnější z hlediska modelu LMX jsou vztahy v úzkém kruhu vlivu, tj. Vztah mezi vůdcem a následovníkem, a nikoli vůdcem a podřízeným.

závěry

Na závěr je třeba říci, že koncept transakčního vedení má navzdory své závažné vědecké platnosti řadu aspektů, které způsobují kritiku.

1. Teorie je příliš obecná. Pojmy transakce a výměny jsou spíše abstraktní, způsoby výměny vedení jsou vágní a jejich studium je s větší pravděpodobností ponecháno na milost a nemilost jiným oblastem psychologických věd. Pojmy vedení a moci také nejsou jasně odděleny (nemluvě o různých typech moci a stylů vedení).
2. Nepraktičnost teorie vyplývá z předchozího bodu. Výměna je jasný teoretický koncept, který uvolňuje, když je nutné poskytnout praktický koncept výměny a navíc provádět školení vedoucích. Mechanismy a konkrétní způsoby implementace transakčního vedení nejsou zcela jasné (přesněji jsou známy, ale vycházejí z jiných směrů - teorií motivace).
3. Teorie nezohledňuje všechny možné učební mechanismy objevené v behaviorálních vědách: imitativní učení, kognitivní učení atd. Ale tyto typy učení jsou otevřené ve stejném odvětví, do kterého teorie výměny patří.
4. Nedostatek pozornosti jak charakteristikám skupiny (které jsou studovány v rámci situačních teorií vedení), tak charakteristikám vůdce (které jsou studovány v rámci teorie osobnostních rysů). Za procesy výměny v mezilidské komunikaci se tedy ztrácí prvek zvaný „osobnost“, ale mnoho výzkumníků již upozornilo na závislost procesů vedení na této změně, jakož i na situačních proměnných.

V důsledku toho můžeme dojít k závěru, že transakční teorie vedení, přestože osvětluje určitou složku procesu vedení - interakci vůdce a podřízených - není schopna pokrýt celý systém fungování skupiny. Tuto teorii však lze účinně integrovat s ostatními, a to jak z teoretického, tak z praktického hlediska.

Bibliografie

1. Bass B. M. Od transakčního k transformačnímu vedení: naučit se sdílet vizi. Organizační dynamika, 13, 1990 - s. 26-40.
2. Blau P. Sociální výměna // Mezinárodní encyklopedie sociálních věd. V. 7. - NY: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Vztahový přístup k vedení: Vývoj teorie vedení LMX nad 25 let: Aplikace víceúrovňové, vícedoménové perspektivy. Čtvrtletník vedení 6 (2): pp. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Inkluzivní vedení: Základní vztah vůdce a následovníka. - NY: Routledge. 2009.-- 263 s.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Současné trendy v analýze procesů vedení. Psychological Bulletin, - Vol 71 (5), 1969, - pp. 387-397.
6. Hollander E. P. Vlivové procesy ve vedení - následovnictví: inkluze a výstřední kreditní model. V Donald A. Hantula. Pokroky v sociální a organizační psychologii: Pocta Ralphovi Rosnowovi. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - s. 293-312.
7. Homans G. Sociální chování jako směna. - NY: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Chování organismů. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Verbální chování. -N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Vedení a vedení: teoretická a srovnávací analýza konceptů // Ekonomika a management: vědecký a praktický časopis. 2016. - č. 4 URL: (Datum přístupu: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Mezilidské vztahy. Teorie vzájemné závislosti // Moderní zahraniční sociální psychologie. - M.: Nakladatelství Moskevské univerzity, 1984- S. 61-81
12. Krichevsky R. L. Psychologie vedení: učebnice - M.: Statut. 2007 - S. 73-90