Přehled Teorií V Rámci Přístupu Situačního Vedení

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 15:41

Situační přístup k rozvoji teorií vedení lze chápat jako pokus překonat nedostatky behaviorálního přístupu a teorie vlastností.

V teorii vlastností je vůdce definován jako vlastník určitého souboru vlastností, které mu umožňují zaujmout dominantní postavení. Taková pozice však neumožňuje cíleně vzdělávat vůdce, protože vůdčí vlastnosti jsou považovány za vrozené. Navíc samotná interpretace osobních vlastností se u jednotlivých autorů lišila.

Behaviorální přístup, ve snaze překonat nedostatky teorie rysů, se soustředil na identifikaci chování charakteristického pro efektivní vůdce. Hlavní výhodou tohoto přístupu byla identifikace těch charakteristik a rysů chování lídrů, které lze přímo pozorovat, a v důsledku toho je lze modelovat a přenášet na jiné lidi ve formě dovedností. Poprvé tak bylo možné naučit vůdcovské dovednosti. Jakmile se však vědci pokusili izolovat jeden, nejefektivnější styl, ukázalo se, že prostě neexistuje. Bylo poznamenáno, že různé způsoby chování mohou být účinné v závislosti na situaci. Tak byly položeny základy situačního přístupu ke studiu vedení. Některé z nových teorií považovaly prostředí za rozhodující faktor při nominaci lídra, některé považovaly vliv prostředí v kombinaci se stylem chování nebo osobnostními rysy. V souladu s tím budeme zvažovat situační, situačně-behaviorální a situační-osobnostní teorie.

Situační teorie

Tato skupina teorií vychází z předpokladu, že vedení je funkcí prostředí. Tento přístup ignoroval individuální rozdíly lidí a jejich chování vysvětloval výhradně požadavky prostředí.

Herbert Spencer [10] tedy zdůrazňuje, že čas nemění člověk (jak se předpokládalo v teorii „velkého muže“), ale že čas vytváří skvělé lidi.

Podle E. Bogarduse závisí typ vedení ve skupině na povaze skupiny a problémech, se kterými se potýká.

W. Hocking navrhl, že vedení je funkcí skupiny, která je přenesena na vůdce, za předpokladu, že je skupina připravena následovat program předložený vůdcem.

Osoba předložila dvě hypotézy: je to situace, která určuje jak samotného vůdce, tak jeho vlastnosti; vlastnosti, které jsou podle situace definovány jako vedení, jsou výsledkem předchozích situací vedení.

J. Schneider zjistil, že počet generálů v Anglii v různých dobách kolísal přímo úměrně počtu vojenských konfliktů.

Další teorií v tomto smyslu je teorie vedení jako skupinové funkce, kterou vyvinul G. Homans. Základním předpokladem teorie je, že sociální skupina potřebuje vůdce, který je chápán jako osoba, která odráží skupinové hodnoty, schopná naplnit potřeby a očekávání skupiny.

Rovněž teorie situačního vedení R. M. Stogdilla předpokládá, že lídrem se člověk nestává kvůli svým vlastnostem, ale kvůli situaci. Jedna a tatáž osoba se může stát vůdcem v jedné situaci, a ne být vůdcem v jiné [3].

Tato skupina teorií nepopírá roli osobních vlastností jednotlivce, ale dává přednost situaci. Koneckonců je to situace, která určuje, zda určité osobní vlastnosti budou žádané nebo ne. Za to tento koncept kritizují vědci, kteří poukazují na potřebu vzít v úvahu aktivní roli vůdce, jeho schopnost změnit situaci a ovlivnit ji.

Na základě této kritiky se řada badatelů pokusila napravit nedostatky teorie. A. Hartley jej zejména doplňuje následujícími ustanoveními:

1. získání postavení vůdce v jedné situaci zvyšuje šance na získání postavení vůdce v ostatních;
2. získání neformální autority přispívá ke jmenování do formální pozice, což přispívá ke konsolidaci vedení;
3. vzhledem ke stereotypní povaze lidského vnímání je člověk, který je vůdcem v jedné situaci, vnímán následovníky jako vůdce jako celek;
4. lidé s vhodnou motivací se s větší pravděpodobností stanou vůdci.

Tyto dodatky jsou do značné míry empirické.

Zajímavou teorií je také teorie „náhrad za vedení“od S. Kerrowa a J. Jermiera (S. Kerr a J. Jermier) [8], kterou navrhli v roce 1978. Autoři nepopírají vliv vůdce na výkon následovníků, nicméně poukazují na to, že přítomnost vůdce není nezbytnou podmínkou výkonu skupiny, protože nepřítomnost vůdce může být kompenzována parametry samotné situace.

Tyto parametry, nazývané „náhražky vedení“, byly rozděleny do tří skupin: na související s podřízenými (schopnosti, odborné znalosti, zkušenosti, touha po nezávislosti, hodnota odměny), související s úkolem (strukturovanost, rutina, jednoznačné způsoby) výkonu atd.) a související s organizací (formalizace procesů, flexibilita vztahů, nedostatek kontaktu s podřízenými atd.). Má -li tedy podřízený znalosti a zkušenosti, je úkol jasný a strukturovaný a proces jeho implementace je formalizován, není třeba vůdce.

Model je často kritizován kvůli problémům metodologického výzkumu (Dionne a kolegové, 2002), nedostatku longitudinálního výzkumu (Keller, 2006) a nejednotnosti náhrad za vedení se specifickým chováním (Yukl, 1998).

Pokud jde o situační teorii obecně, lze výše uvedenou kritiku pouze zopakovat: navzdory všem pozměňovacím návrhům je v situačním přístupu k vedení podceňování osobních a behaviorálních faktorů fatální. Nemluvě o potřebě systematického a procesního přístupu k problému. Na druhé straně si situační teorie zachovává svůj význam jako doplněk k rozsáhlejším teoriím a odhaluje řadu samostatných aspektů formování vůdců.

Situačně-behaviorální teorie

Zástupci této skupiny teorií částečně spoléhají na behaviorální přístup, tj. používají ve svých modelech koncept behaviorálních stylů vůdce, ale hlavní rozdíl je v tom, že se nesnaží identifikovat nejefektivnější styl vedení, ale naznačují, že každý styl může být účinný v příslušné situaci. Většina situačně-behaviorálních modelů tedy zahrnuje dvě sady parametrů: parametry stylu chování vůdce a parametry situace.

Prvními zastánci tohoto trendu v roce 1958 byli Tannenbaum & Schmidt [12]. Seřadili vůdčí styly v té době známé a získali stupnici vedení, jejíž extrémní body naznačovaly:

1. vůdce autoritářského typu (zaměřený na úkol, využívá sílu k maximální a minimální svobodě podřízených);
2. vůdce demokratického typu (zaměřený na kolektivní rozhodování, maximálně využívá svobody svých následovníků s minimálním spoléháním na moc).

Zbytek stylů vedení byl přechodnou verzí obou výše uvedených. Každý ze stylů byl vybrán v závislosti na následujících faktorech:

1. charakteristika vůdce: jeho hodnoty, důvěra v podřízené, preference, pocit bezpečí v situaci nejistoty;
2. charakteristika podřízených: potřeba nezávislosti; odpovědnost; odolnost vůči nejistotě; zájem o řešení; porozumění cíli; dostupnost odborných znalostí a zkušeností;
3. situační faktory: typ organizace, účinnost skupinové práce, povaha problému a časová omezení.

Za úspěšného je tedy považován pouze lídr, který bere v úvahu situační proměnné a je schopen v závislosti na nich změnit své chování.

Jedním z nejznámějších modelů vedení je situační model vedení Freda Fiedlera [4], který rozlišuje tři faktory chování vedení:

1. Vztah mezi vůdcem a následovníky: důvěra v vůdce, jeho přitažlivost pro následovníky a jejich loajalita;
2. Struktura úkolu: rutina úkolu, jasnost a strukturování;
3. Oficiální pravomoci (určují se podle výše právní moci).

K určení stylu vedení lídra se používá index NPK (nejméně preferovaný kolega). Index se vypočítá tak, že se manažera zeptáte na jeho postoj k CPD. Pokud člověk popisuje CPD pozitivně, znamená to, že používá styl orientovaný na vztah. Někdo, jehož popis je negativní, používá styl orientovaný na úkoly.

Oba styly lze použít ve dvou typech situací. Nejpříznivější je situace, kdy je úkol strukturován, velké oficiální pravomoci a dobré vztahy s podřízenými. Situace, ve které jsou oficiální pravomoci malé, špatné vztahy s podřízenými a úkol není strukturován, je naopak nejméně příznivá.

Efektivity je dosaženo, když v nejméně a nejpříznivějších situacích vedoucí implementují styl orientovaný na práci a v neutrálních situacích styl orientovaný na vztah.

A přestože každá situace má svůj vlastní styl vedení, Fiedler tvrdí, že styl tohoto vůdce se nemění, a proto se navrhuje zpočátku jej zařadit do situací, kde bude jeho styl vedení nejefektivnější.

Fiedlerův model, přestože je jedním z nejoblíbenějších, je také často kritizován odborníky. Jelikož zaprvé opakování Fiedlerových studií nepřineslo vždy výsledky podobné těm, které získal samotný výzkumný pracovník, zadruhé takové kritérium, jakým je index NPS, jednoduše nelze považovat za platné, a za třetí, omezené faktory používané Fiedlerem naznačují nemožnost úplný popis „příznivé“situace. Je také zajímavé, že index NPS naznačuje rozpor mezi stylem orientovaným na vztah a stylem orientovaným na výsledky, ale není tomu tak vždy.

Další situační model vedení, nazývaný „cesta - cíl“, vytvořil Terence Mitchell a Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Předpokládá, že vedení je dosaženo schopností vůdce ovlivňovat způsoby a prostředky dosahování cílů skupiny, díky čemuž se lidé stávají jeho následovníky. Arzenál vůdce zahrnuje následující techniky: vyjasnění očekávání od podřízeného; mentorování a odstraňování překážek; vytváření potřeb podřízených, které může sám uspokojit; uspokojování potřeb podřízených při dosahování cíle.

V tomto modelu jsou zohledněny následující styly vedení:

1. Podpůrný styl (zaměřený na člověka): Vedoucí se zajímá o potřeby podřízených, je otevřený a přátelský, vytváří podpůrnou atmosféru, chová se k podřízeným jako k sobě rovným;
2. Instrumentální styl (orientovaný na úkoly): vedoucí vysvětluje, co má dělat;
3. Styl, který podporuje rozhodování: vedoucí sdílí informace a při rozhodování se radí s podřízenými;
4. Styl orientovaný na úspěch: Vůdce si stanoví jasné a ambiciózní cíle.

Situační proměnné v modelu jsou rozděleny do dvou skupin:

Charakteristiky následovníků: místo kontroly, sebeúcta a potřeba sounáležitosti

Následovníci s interním lokem kontroly preferují partnerský styl, zatímco ti s externím lokem kontroly preferují direktivu.

Podřízení s vysokým sebevědomím nepřijmou direktivní styl vedení, zatímco ti s nízkým sebevědomím naopak potřebují směrnice.

Rozvinutá potřeba úspěchu naznačuje, že člověk bude preferovat vůdce orientovaného na výsledek, a naopak lidé s rozvinutou potřebou sounáležitosti budou preferovat vůdce orientovaného na podporu.

Organizační faktory: obsah a struktura práce, formální systém moci, kultura skupiny

Teorie je kritizována ze dvou bodů: za prvé, strukturovaná rutinní práce má zpočátku negativní dopad na motivaci podřízených a za druhé, jasná definice rolí je předpokladem pro výkon jakékoli práce. Schriesheim a Schriesheim (1982) poukazují na jemnější vztah mezi proměnnými zaměstnání, jasností rolí a uspokojením z práce.

Paul Hersey a Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. vyvinuli situační teorii, kterou nazvali teorií životního cyklu. V ní volba stylu vedení závisí na „vyspělosti“interpretů. Takto vynikají následující styly vedení:

1. Direktivní styl odráží zvýšené zaměření na produkci a nižší zaměření na lidi. Jedná se o vydání jasných pokynů;
2. Přesvědčivý styl je spojen s vysokou pozorností lidí i produkce. Vedoucí vysvětluje svá rozhodnutí, dává příležitost klást otázky a ponořit se do podstaty problému;
3. Participativní styl kombinuje důraz na lidi s nízkým zaměřením na produkci. Vedoucí sdílí nápady s podřízenými, umožňuje účastnit se rozhodování, přičemž působí jako asistent;
4. Delegující styl odráží nízkou pozornost produkci a lidem. Veškerá odpovědnost za přijímání a provádění rozhodnutí spočívá na podřízených.

„Zralost“označuje schopnost převzít odpovědnost, touhu dosáhnout cíle a dostupnost znalostí a zkušeností. Rozlišují se následující úrovně splatnosti:

1. Nízká úroveň vyspělosti: zaměstnanci nejsou kvalifikovaní, mají málo zkušeností, nechtějí být zodpovědní, nejvhodnější je direktivní styl;
2. Mírná úroveň zralosti: zaměstnanci nemusí mít dostatečné vzdělání a zkušenosti, ale prokázat sebevědomí, schopnost a ochotu pracovat, nejlepší je přesvědčivý styl;
3. Vysoká úroveň zralosti: podřízení mohou mít potřebné vzdělání a zkušenosti, ale nelze se na ně spoléhat, což vyžaduje supervizi vedoucího, efektivní je styl účasti;
4. Velmi vysoká úroveň zralosti: podřízení mají vysokou úroveň vzdělání, zkušeností a připravenosti převzít odpovědnost, nejvhodnější je styl delegování.

Přestože je model vcelku jednoduchý a teoreticky pohodlný, neobdržel univerzální přijetí. Kritici zejména poukazovali na nedostatek konzistentní metody měření splatnosti; zjednodušené rozdělení stylů vedení a nejasnosti ohledně flexibility v chování vůdce.

Dalším situačním modelem vedení byl model rozhodování vyvinutý V. Vroomem a Yottonem (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Podle modelu existuje pět stylů vedení, které se používají v závislosti na tom, do jaké míry se podřízení mohou účastnit rozhodování:

1. Autoritář I: všechna rozhodnutí vůdce jsou přijímána nezávisle;
2. Autoritář II: vůdce používá informace získané od podřízených, ale poté se samostatně rozhodne;
3. Poradenství I: nezávislé rozhodnutí manažera je založeno na individuálních konzultacích s podřízenými;
4. Poradenství II: nezávislé rozhodnutí manažera je založeno na skupinových konzultacích s podřízenými;
5. Skupina (partner) II: rozhodnutí se přijímají společně se skupinou.
6. Dříve v modelu existoval styl „skupiny I“, ale byl vyloučen, protože se málo lišil od stylu „skupiny II“.

K posouzení situace vedoucím bylo vyvinuto sedm kritérií, která zahrnují: hodnotu rozhodnutí; dostupnost informací a zkušeností; strukturovanost problému; význam souhlasu podřízených; pravděpodobnost podpory jediného rozhodnutí; motivace podřízených; pravděpodobnost konfliktu mezi podřízenými.

Každé kritérium je převedeno na otázku, kterou si může manažer položit, aby vyhodnotil situaci.

Tento model je velmi vhodný pro strukturování rozhodovacích metod. Samotný model je však pouze modelem rozhodování, nikoli vůdcovstvím. Nevysvětluje, jak efektivně řídit podřízené, a neříká nic o tom, jak vytvořit motivaci k dosažení cíle mezi následovníky, ačkoli samotné kritérium motivace podřízených je zohledněno v rozhodovacím procesu. Tento model je spíše zaměřen na zamezení konfliktů a nespokojenosti podřízených s jediným rozhodováním a naopak na proces zvyšování efektivity rozhodnutí zapojením podřízených do procesu jeho přijetí.

Situační model vedení společnosti Stinson & Johnson [11] naznačuje, že styl vedení orientovaný na vztah je důležitý při provádění vysoce strukturované práce a úroveň zájmu o práci by měla být určena jak charakteristikou následovníků, tak povahou práce. sám.

Vysoký zájem o práci je účinný v situacích, kdy:

1. práce je strukturovaná, následovníci mají vysokou potřebu úspěchu a nezávislosti a mají znalosti a zkušenosti;
2. práce je nestrukturovaná a následovníci necítí potřebu úspěchu a nezávislosti, jejich znalosti a zkušenosti jsou pod požadovanou úrovní.

Nízký zájem o práci je pro lídra účinný, když:

1. práce je vysoce strukturovaná a následovníci necítí potřebu dosažení úspěchu a nezávislosti za předpokladu, že mají potřebné znalosti a zkušenosti;
2. práce není strukturovaná a následovníci mají silnou potřebu úspěchu a nezávislosti, protože mají mnoho znalostí a zkušeností.

Model předpokládá, že vlastnosti následovníků jsou rozhodující při výběru efektivního stylu pro vůdce.

V teorii vědomých zdrojů se F. Fiedler a J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] snažili prozkoumat proces dosažení vysokého skupinového výkonu. Teorie je založena na následujících předpokladech:

1. Ve stresu se vůdce soustředí na méně významné problémy a jeho kognitivní schopnosti jsou odváděny od hlavního cíle. V důsledku toho skupina nepracuje na plný výkon.
2. Kognitivní schopnost autoritářských vůdců více koreluje se skupinovým výkonem než neautoritativní. V obou případech je však korelace pozitivní.
3. Pokud skupina neuposlechne pokynů vůdce, plány a rozhodnutí nelze provést. To znamená, že korelace mezi kognitivními schopnostmi vůdce a výkonem skupiny je vyšší, když skupina vůdce podporuje.
4. Kognitivní schopnosti vůdce zvýší účinnost skupiny pouze do té míry, do jaké jsou nezbytné pro splnění úkolu.
5. Autoritářské chování vůdce bude určeno povahou jeho vztahu s podřízenými, mírou strukturovaného úkolu a mírou kontroly nad situací.

Fiedler provedl výzkum, který podporuje hlavní ustanovení teorie kognitivních zdrojů. Většinou se však nejedná o terénní, ale laboratorní výzkum, tj. otázka zobecnění této teorie je stále otevřená.

Dalším moderním modelem situačního vedení je „3D model situačního vedení“od W. J. Reddina [9]. Spoléhá se na takové situační faktory, jako jsou: technologie, hodnotový systém organizace, vedoucí vůdce a jeho požadavky, kolegové vůdce a jeho podřízení.

Použití nevhodného stylu vede k tomu, že vůdce je podřízenými vnímán jako hraní neobvyklé role.

Model také rozlišuje dva režimy chování vůdce: orientaci na úkol a orientaci na vztah.

Na základě těchto parametrů jsou postaveny dvě matice: matice stylů vedení a matice vnímání stylů vedení. V důsledku toho můžete získat následující kombinace:

1. Izolační styl je charakterizován kombinací nízké orientace jak na vztah, tak na úkol. Podřízení vnímají takového vůdce jako byrokrata (dezertéra);
2. Styl věnování je definován vysokou orientací na úkol a nízkou orientací na vztahy. Podřízení vnímají takového vůdce jako dobrotivého autokrata (despota);
3. Používá se soudržný styl s vysokým stupněm orientace na vztah a nízkým stupněm orientace na úkol. Takový vůdce je svými podřízenými vnímán jako „vývojář“(misionář);
4. Sjednocující styl předpokládá orientaci na úkol i vztah. U podřízených takový vůdce působí jako sjednocující vůdce (smírčí).

Pokud je styl vybrán správně, pak podřízení vnímají vůdce v souladu s první charakteristikou (bez závorek). Pokud je vybrán nesprávně, pak jsou vlastnosti v závorkách přiřazeny vedoucímu.

Tento koncept je zajímavý, pokud se pokoušíme posoudit vztah mezi podřízenými a vedoucím, nicméně nic neříká o efektivitě skupiny v závislosti na stylu vedení. Ostatně nelze s jistotou říci, že tím, že bude vůdce vnímat jako byrokrata, bude pracovat efektivněji, než když ho bude vnímat jako dithera.

Teorie situačně-osobnostní tak dokážou do svých úvah zahrnout jak důležitost situačních proměnných, tak aktivitu vůdce, která kompenzuje nedostatky situačních teorií. Současně se také zvyšuje počet problémů spojených s rostoucí složitostí konceptů. Je třeba vyvinout nejen metody pro formování stylu vedení, ale také metody pro kompetentní posuzování situačních proměnných, jejichž vývoj je poměrně obtížná záležitost, a ty metody, které již byly vyvinuty, ne vždy splňují kritéria vědeckých charakter. K tomu se přidává problém pružnosti chování vůdce. Teorie chování na jedné straně postulovaly možnost výuky vůdcovského chování, ale na druhé straně nikdo nezrušil hlavní ustanovení teorie osobnostních rysů. V tomto ohledu můžeme říci, že i při správném určení parametrů situace a správné volbě stylu vedení se implementace tohoto stylu vedení může pro konkrétního člověka ukázat jako nemožný úkol.

Osobně situační teorie

Skupina osobnostně situačních teorií se dotýká výše uvedeného. V jeho rámci jsou současně brány v úvahu jak psychologické rysy vůdce, tak podmínky, ve kterých proces vedení probíhá.

E. Wesbur (E. Wesbur) tedy prohlašuje, že studium vedení by mělo zahrnovat rysy jednotlivce a podmínky, ve kterých jedná.

Podle K. Keise je vedení výsledkem tří faktorů: osobnostních rysů; vlastnosti skupiny a jejích členů; skupinový problém.

S. Kaze říká, že vedení je generováno třemi faktory: osobností vůdce, skupinou jeho následovníků a situací.

H. Gert a S. Mills se domnívají, že k pochopení fenoménu vedení je nutné věnovat pozornost takovým faktorům, jako jsou vlastnosti a motivy vůdce, jeho image, motivy následovníků, rysy vůdčí role, „institucionální kontext “a„ situace “.

Tato skupina teorií tedy omezuje používání vedení v ještě větší míře než teorie osobnostních rysů, protože naznačuje nejen potřebu vůdce mít určité vrozené osobní vlastnosti, ale také to, že tyto vlastnosti lze uplatnit pouze v určitou situaci. V důsledku toho vzniká problém školení a rozvoje lídrů, což v tomto případě není možné, stejně jako problém výběru lídra pro konkrétní situaci. To zase vede k potřebě vyvinout platné metody: za prvé analyzovat situaci a za druhé analyzovat vůdčí schopnosti.

Závěr.

Jak poznamenal F. Smith (F. Smith, 1999), v současné době žádný z modelů nepředpokládá možnost přesně určit, které prvky situace mohou mít rozhodující vliv na účinnost vedení nebo za jakých podmínek může mít největší vliv.

Pokračujeme -li v myšlení, stojí za to říci, že problémem zde spíše není špatný přístup k určování situačních faktorů, ale špatný přístup k pochopení samotného fenoménu vedení.

To znamená, že vedení je častěji chápáno jako „efektivní vedení“, a nikoli jako takové. Tato mylná představa pocházela z nesprávného překladu zahraničního výrazu „vedení“, který v anglicky mluvících zemích znamená vedení i vedení (neexistuje tedy žádný rozdíl mezi vedením a vedením). Výsledkem je, že situační přístup je pokračováním nedostatků v behaviorálním a osobním přístupu, protože většina výzkumníků v jeho rámci nadále využívá nepochopení vedení, ačkoli toto chápání doplňují situačními proměnnými. Ve většině případů není věnována pozornost samotným následovníkům a jejich motivaci a je to právě vytvoření vnitřní motivace pro následovníka k dosažení cíle, který je hlavní funkcí vůdce.

To nás přivádí k potřebě vytvářet nové alternativní modely situačního vedení, ve kterých bude vedení zpočátku chápáno správně a teprve poté zvažováno v konkrétním situačním kontextu.

Jeden z těchto pokusů představil další článek autora [1]. Zvažovala tři styly vedení: konkurenční, doplňkové a kooperativní. Použití jednoho nebo druhého stylu závisí na stupni primativnosti členů skupiny (v současné době se studium této závislosti vyvíjí). Současně byly tyto styly vedení rozpracovány také v diplomové práci, kde bylo zdůrazněno velké množství situačních proměnných ovlivňujících formování stylu vedení, již v kontextu organizace.

Hodnota tohoto modelu spočívá v tom, že zpočátku byla manifestace identifikovaných stylů vedení studována izolovaně od managementu (autorem studií, na jejichž základě byla vytvořena výše uvedená klasifikace stylů vedení, je T. V. Bendas). Tyto styly tedy umožňují alespoň izolovat se od vlivu formálního faktoru na účinnost vedení, což nám dává „čistší“korelaci mezi projevy vedení a skupinovými aktivitami.

Výše navržený model se však plánuje vyvinout v rámci integrativního, systémového a procesního přístupu, včetně zohlednění stále více proměnných. Výše popsaná závislost stylů a situací vedení je obsažena zejména v širším modelu nazvaném „Leadership Complex“[1] [2], který zahrnuje zohlednění takových proměnných, jako jsou: vlastnosti vůdce, způsob vedení interaguje se skupinou, vlastnostmi skupiny a jednotlivých následovníků a vnějšími faktory.

Na závěr je třeba připomenout potřebu chápat vedení za prvé jako komplexní socio-psychologický proces, a nikoli pouze jako řetězec reakcí v chování, a za druhé jako proces spojený s motivací následovníků, zatímco účinnost je pouze vedlejším účinkem. Teorie managementu se zabývá teorií vedení, nikoli vedením. Ale kupodivu je to skutečné vedení, které pomáhá mnohonásobně zvýšit produktivitu činností. Největší efektivity dosáhneme, když budeme vedení považovat za nadstavbu nad vůdcovstvím, čímž spojíme racionální a motivující složky.

Bibliografický seznam:

1. Avdeev P. Moderní pohled na formování stylů vedení v organizaci // Vyhlídky světové ekonomiky v podmínkách nejistoty: materiály vědeckých a praktických konferencí Všeruské akademie zahraničního obchodu Ministerstva hospodářského rozvoje Ruska. - M.: VAVT, 2013. (Sbírka článků studentů a postgraduálních studentů; Číslo 51).

2. Avdeev P. Moderní směry rozvoje vedení v organizacích zahraničního obchodu // Vyhlídky a rizika rozvoje globální ekonomiky: materiály vědeckých a praktických konferencí VAVT / All-Russian Academy of Foreign Trade of the Ministry of Economic Development of Russia. - M.: VAVT, 2012. (Sbírka článků studentů a postgraduálních studentů; číslo 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizační sociální psychologie. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teorie efektivity vedení. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. a Garcia, J. E. Nové přístupy k vedení, kognitivním zdrojům a organizační výkonnosti, NY: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Chcete tedy znát svůj styl vedení. Školení a rozvoj (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teorie cesty efektivity vedení. Čtvrtletník správní vědy 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Náhrada za vedení: jejich význam a měření. Organizační chování a lidská výkonnost 23 (3). 1978,375-403.

9. Reddin. W. Manažerská účinnost N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Studium sociologie. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vedení a organizace. Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Vedení a rozhodování. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.