2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 15:41
Není pochyb o tom, že podnik je „živý organismus“v neustálém pohybu, a proto je také náchylný k chorobám, fázím růstu nebo poklesu, kritickým podmínkám, stagnaci atd. A další aplikace lékařské terminologie vyžaduje, jako každý organismus, péči a pozornost, včasnou léčbu a rehabilitaci atd. A především - v proaktivním nebo preventivním monitorování, tj. Správné a včasné diagnostice.
Stejná situace je typická pro obchodní jednotky: podniky a jejich strukturální jednotky - oddělení, oddělení. Čím dříve je „nemoc“diagnostikována, tím méně negativních důsledků nakonec budeme mít, protože za předčasnou nebo nesprávně diagnostikovanou diagnózu musíme často zaplatit vysokou a někdy nenapravitelnou cenu.
Existuje mnoho technologií, postupů, nástrojů a způsobů, jak se z kritických situací dostat. Ale, jak říkali starověcí filozofové, je moudřejší nedostat se do kritické situace, než z ní později najít východisko. Právě s cílem optimalizace obchodních procesů byla vyvinuta metoda, kterou jsme nazvali „Proaktivní koučink“.
Co to je? - ptáte se. Proaktivní koučink je třístupňová technika:
1) identifikace rizikových oblastí;
2) lokalizace rizikových zón;
3) oprava pracovních procesů.
A teď - podrobněji o každé fázi.
První je riziková zóna, což znamená určitou situaci, která s sebou nese možné negativní důsledky v budoucnosti. Podívejme se na příklad. Manažer, který právě začal pracovat a chce dosáhnout požadovaného výsledku, soustředí maximální úsilí na jeden ze způsobů, jak tohoto výsledku dosáhnout. Přitom však přehlíží ostatní složky procesu. V důsledku toho máme rizikovou zónu, která po určité době může negativně ovlivnit konečný výsledek. Pokud by v procesu interakce s koučem náš nový lídr identifikoval tuto zónu a upravil další akce, rizika by byla snížena na nulu.
Lokalizace rizikových zón znamená dočasné pozastavení jakýchkoli akcí v tomto směru, dokud nebude vypracován nový akční plán. Pokud si tedy náš nový lídr uvědomí, že tato operace může vést k negativním důsledkům, je nutné se zastavit a soustředit se na hledání dalších řešení.
Oprava je proces vývoje a implementace nezbytných opatření v daném směru, která pomohou minimalizovat rizika.
Uvažujme navrhovanou metodu na příkladu ze zkušeností koučovací společnosti GoodWin Group.
Počáteční údaje:
- úspěšná IT společnost;
- výrobek na trhu poptávaný;
- byla vyvinuta obecná technologie propagace a prodeje produktů;
- V obchodním oddělení je několik oddělení.
Do jednoho z obchodních oddělení byl jmenován nový liniový manažer, který je kvůli vysokému fluktuaci zaměstnanců nedostatečně obsazen.
Portrét manažera: nedostatek manažerských zkušeností, touha po kariéře a profesním růstu, úspěšná zkušenost s osobním prodejem.
Situace se vyvíjí následovně:
Linkový manažer se této úlohy ujímá s velkým elánem a zaměřuje se na explozivní růst tržeb tím, že pečlivě sleduje plnění denních plánů zaměstnanci oddělení. Současně se neberou v úvahu vnitřní psychoklima v oddělení a navázané vztahy s jinými strukturálními jednotkami. Linkový manažer, který chce vyjít na špici v korporátním žebříčku, „tlačí“na podřízené, manipuluje s jejich ambicemi, ale nebere v úvahu skutečnost, že ostatní oddělení dosahují výsledků především díky zkušenějším a kvalifikovanějším manažerům. V procesu práce kouč společně s koučem určili, že takový vývoj situace v budoucnosti by mohl vést k vnitřním konfliktům v oddělení, zpochybňovat správnost strategie zvolené vedoucím, poukazovat na nepřiměřenost jeho požadavky týkající se implementace denních plánů, což ve výsledku povede ke ztrátě autority přímým nadřízeným a demotivací zaměstnanců.
Jednoznačné řešení nebylo okamžitě nalezeno, takže byl tento problém lokalizován. Hlavním tématem následných koučovacích setkání byl vývoj nové strategie založené na individuálním přístupu ke každému zaměstnanci, včetně jeho rozvoje prostřednictvím osobních školení, školení a individuálních koučovacích sezení. Díky tomu bylo zabráněno vnitřnímu konfliktu na oddělení, podřízení vědomě přijali cíle stanovené vedoucím a začali se podílet na plnění taktických plánů při dodržování dohodnutých pravidel interakce.
Popsaná metoda je nejúčinnější ve fázi vývoje procesu, při budování systému personálních rezerv, spouštění nového obchodního projektu. Jak ukazuje praxe, při správné aplikaci metody je možné vyhnout se chybám nebo je opravit a samotné procesy před nástupem kritického okamžiku, a ne čekat, až bude nutné použít radikální metody krizového řízení.
Tato metoda již byla úspěšně použita v praxi skupiny GoodWin.
Doporučuje:
Jsme Lepší, Než Se Zdá
Zdá se, že se vše topí v neproniknutelném deliriu pod omáčkou chaosu? Rozdělte chaos, rozdělte ho do kategorií, do polic a vyhoďte všechny nepotřebné věci. Díky tomu to bude jednodušší a zábavnější. Je příliš jednoduché a obtížné zůstat ve stejné situaci neproniknutelného všeho.
Známý ďábel Je Lepší Než Neznámý Anděl
Když se člověk dostane do obtížné situace, někdy nevidí východisko. V prolínání jeho přesvědčení, postojů, názorů neexistuje přijatelné řešení. „Nevím, co mám dělat“, „Rozešli jsme se a já nemohu nic dělat, jen pláču“, „Nevidím smysl toho, proč žiju“.
Proč Je Lepší Trpět Než žít Svůj život?
Jakékoli utrpení má mnoho vedlejších výhod, zvláště pokud jde o pár. Když se jeden cítí špatně, druhý se už provinil tím, že je šťastný. Když se jednomu člověku v životě nedaří, druhý je zahalen studem za svůj úspěch. Výsledkem je, že utrpení pokrývá obojí.
Nejhorší Přístup Je Lepší Než žádný
Buďte v kreativní krizi nebo slepé uličce. Ztratit směr. Zastavte na křižovatce a nemůžete udělat další krok, protože nevíte, kam jít. Cítíte se na okraji života: ona se řítí krkolomnou rychlostí a vy nejste schopni pochopit, co je důležité a nutné.
Je Lepší Být Vinen Než „zlo“?
Zvláštní otázka, že? Může se dokonce zdát divnější, že základní pocit je stejný. "Kdo si vědomě vybírá z těchto možností?" . Představte si člověka, který je v této pozici: „… nemohu se přinutit soustředěně pracovat na úkolu, neustále přecházím na něco jiného.
