Psychologické Mechanismy Transformačního Vedení

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Naposledy změněno: 2023-12-17 15:41

Transformační vedení z teorie velkého muže (uvedeno ve spisech Lao -c ', Konfucia, Aristotela, Platóna a dalších antických autorů). Tato teorie je vědecky ztělesněna v teorii vlastností, která pochází z děl T. Carlyle a F. Galtona.

Podstata těchto teorií spočívá v postulátu jedinečnosti vůdce a vrozených vůdčích kvalitách. Vůdce nelze vycvičit a formovat; vůdce se může jen narodit. Tato teorie tedy prošla dalším vývojem při hledání a studiu konkrétního souboru vlastností, které jsou součástí efektivního vůdce.

Teorie vlastností však vytvořila další odnož - teorii charismatického vedení. V rámci této teorie se hovořilo pouze o jedné kvalitě, která z člověka dělá vůdce - charisma. Tento koncept je zmíněn v Bibli. Tradiční chápání tohoto pojmu předpokládalo, že jedinec má osud vést, a proto je obdařen „shora“jedinečnými vlastnostmi, které mu pomáhají při realizaci mise.

Tento koncept poprvé uvedl do vědeckého využití Max Weber. Podle Webera by „charisma“mělo být nazýváno Bohem propůjčenou vlastností. Díky němu je člověk vnímán ostatními jako nadaný nadpřirozenými vlastnostmi. Poslušnost podle Webera může pocházet z racionálních úvah, zvyku nebo z osobní sympatie. Proto se rozlišují tři typy vedení: racionální, tradiční a charismatické [21].

Po Weberově práci pokračoval výzkum pojmu charisma. Objevily se také exotické náboženské koncepty charisma [3]. Byly provedeny studie o negativních důsledcích a neurotických mechanismech používání charisma [8]. Konečně se mnoho sociologů pokusilo určit smysl charisma v životě společnosti [11; 22]. Přesto po celou tu dobu zůstávalo charisma abstraktním konceptem spojeným s něčím nadpřirozeným a nepropůjčovalo se k jasnému vědeckému ospravedlnění.

Nová éra začala Jeanem Blondelem, který kritizoval Webera za to, že neporušil náboženský původ charisma. Charisma je podle Blondela vlastnost, kterou si můžete sami zformovat.

Dále se objevuje koncept vykonstruovaného charisma [13], který tuto kvalitu považuje za jednoduchý obraz v očích vnímajících subjektů, než za skutečnou osobní kvalitu naplněnou mystickým obsahem. Mnoho autorů hovořilo o tom, jak lze charisma rozvíjet prostřednictvím školení.

Charisma se tak přesunulo do kategorie jevů, které lze objektivně popsat analýzou chování a osobních vlastností charismatiků (jeden z takových popisů lze nalézt například v teorii Roberta House [18]).

Transformační teorie vedení

Pojem „transformační vedení“poprvé zavedl J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Tento koncept však vyvinul James MacGregor Burns ve své knize „Vedení“z roku 1978. Podle J. M. Burns, transformační vedení není soubor specifických osobnostních rysů, ale proces, ve kterém vůdce a následovník, interakce určitým způsobem, zvyšují jeden druhého na vyšší úroveň motivace a osobního / morálního rozvoje. Za tímto účelem se vedoucí obracejí k nejvyšším ideálům a hodnotám lidí a také je uplatňují v praxi.

J. M. Burns se ve skutečnosti stal prvním, kdo poukázal na to, že skutečné vedení nejen generuje změny ve vnějším prostředí a umožňuje vám dosáhnout určitých cílů, ale také mění osobnost lidí zapojených do tohoto procesu.

Bernard Bass, stoupenec Burnse, zkoumal vedení v kontextu toho, jak transformační vůdce ovlivňuje následovníky. Identifikoval tři způsoby takového ovlivňování: zvyšování povědomí stoupenců o hodnotě úkolu; zaměření pozornosti následovníků na cíle skupiny, nikoli na jejich vlastní zájmy; aktivace potřeb nejvyšší úrovně.

Na rozdíl od J. M. Burns, který považoval nejvyšší hodnoty v neoddělitelném spojení s osobností vůdce, B. Bass vnímal tento stav věcí za něco nemorálního, čímž nastolil problém etiky vedení.

Transformační vedení zahrnuje čtyři hlavní složky [6]:

1. Charisma a idealizovaný vliv. Je to míra atraktivity chování vůdce, podle které se s ním následovníci ztotožňují. Charismatický vůdce prokazuje důvěru pomocí konkrétních poloh a gest, a tak apeluje na emocionální úroveň vnímání. Implementace takového chování je možná, pokud vůdce sám má určitý soubor hodnot a ideálů, kterých se řídí, což prokazuje při každém svém jednání.
2. Inspirativní motivace. Toto je míra, do jaké vůdce sděluje svou vizi následovníkům způsobem, který je inspiruje. Vedoucí je vyzývají, aby stanovili vyšší standardy chování, sdělovali význam úkolu a optimistická očekávání ohledně jeho dokončení.
3. Intelektuální stimulace. Vedoucí vybízí zaměstnance, aby zapojili svoji představivost, přemýšleli o sobě a hledali nové kreativní způsoby řešení běžných problémů. Pomocí vize zprostředkuje následovníkům obecný obraz a rámec, ve kterém bude každý jednotlivec vykonávat své činnosti.
4. Individuální přístup. Je to míra, do jaké vedoucí naslouchá potřebám, přáním a hodnotám každého jednotlivce. Vůdce také uznává a odměňuje přínos každého jednotlivce ke společné věci.

Chování vůdce má různé emoce a pocity. Zejména proces inspirativní motivace je charakterizován nadšením, optimismem a vzrušením; pro idealizovaný vliv - odhodlání, sebevědomí a hrdost; pro intelektuální stimulaci - nechuť, výzva a hněv; za individuální přístup - sympatie, péče a láska [8]. Transformační vůdci mohou pomocí pozitivních i negativních emocí ovlivnit následovníky, aby překonali své osobní zájmy a motivovali je k práci pro dobro skupiny. Podle výsledků výzkumu vyjadřují transformační vůdci více pozitivních emocí než netransformační [5; 12].

V transformačním vedení je velká pozornost věnována informovanosti. Všímavost by se měla týkat pocitů, činů a myšlenek vůdce na jedné straně a na druhé straně reakce následovníků na chování vůdce. S rostoucím povědomím roste i motivace vůdce a jeho schopnost ovlivňovat ostatní. To je dáno skutečností, že s růstem povědomí přichází i jasnější vnímání: lídr, vědom si svých potřeb a potřeb ostatních, si může vybrat takové způsoby jednání, které přímo povedou k uspokojení těchto potřeb.

Na otázku o vlastnostech vůdce je uveden následující soubor: vůdce se musí svou myšlenkou inspirovat a ukázat ji; vůdce musí být v kontaktu se sebou samým, světem i lidmi kolem sebe; vůdce musí mít vizi a sdělit ji s vášní a emocemi, což mu umožní obejít logiku dané osoby a mluvit přímo do jejího „srdce“; vedoucí musí věnovat pozornost každému jednotlivci; vůdce musí být otevřený novým věcem.

Chování transformačního vůdce je následující: rozvíjet a sdílet vizi budoucnosti; hledá způsob, jak dosáhnout maximálního výsledku využitím schopností lidí; projevuje péči a respekt; investuje do vlastního rozvoje a rozvoje následovníků; rozvíjí kulturu spolupráce; zmocňuje ostatní k prokázání vedení; buduje důvěryhodné vztahy; soustředí se na nejvyšší hodnoty; naznačte, co je důležité, správné, krásné; dosahuje největšího prospěchu pro největší počet lidí; dosahuje shody mezi osobními hodnotami a hodnotami následovníků;

Často jsou zdůrazňovány další vlastnosti vůdce, ale již zde je zřejmé, že tato doporučení jsou spíše abstraktní. Nejběžnějším nástrojem pro hodnocení transformačního vedení je Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Existuje však mnoho dalších možností hodnocení.

Mechanismy transformačního vedení

V tomto článku se pokusíme nastínit psychologické a částečně fyziologické mechanismy transformačního a charismatického vedení. Za tímto účelem zvážíme proces transformačního vedení ze dvou stran: ze strany interakce vůdce a následovníka; ze strany vůdcovy osobnosti.

Mechanismy vlivu vůdce na následovníky.

Emoce hrají zásadní roli v transformačním vedení. Přesvědčivé vyjádření pozitivních emocí v procesu komunikace přispívá k přenosu informací o vysoké pravděpodobnosti dosažení cíle [9; 10] a zvýšení důvěry následovníků v dosažení očekávaných ukazatelů [20; 23]. Sebevědomí může také ovlivnit psychologickou připravenost následovníků, která charakterizuje dostupné fyzické, emocionální a psychologické zdroje potřebné k dokončení práce [15; 18].

Následovníci reagují pozitivně na pozitivní emoce lídrů [6; 7; 10]. Vliv emocí vůdců na afektivní reakce následovníků lze vysvětlit emocionální kontaminací [10; devatenáct; 23] a vzrušení [16; 23].

Následovníci zažívají více pozitivních emocí, nejpravděpodobněji prostřednictvím emoční kontaminace, když vnímají emoční stav na podvědomé úrovni [6; 10; šestnáct]. Zejména když vůdci při předvádění individuálního přístupu k následovníkům vyjadřují empatii a znepokojení, jejich následovníci zaznamenávají vysokou úroveň psychologické bezpečnosti a emoční vazby na vůdce [6].

To zavádí dva možné styly chování vůdce.

1. Rezonanční, když jsou dva lidé (nebo skupina lidí) naladěni na stejnou emoční vlnu, tzn. cítit se synchronizovaně

2. Nesouhlas, když se dva lidé nebo skupina lidí cítí neustále nepříjemně.

Odkazy na procesy duševní infekce nacházíme již v dílech velkých sociologů Gustava Le Bona a Gabriela Tardeho. První z nich předurčil všechny sociální procesy působením mentální infekce a druhý teorií napodobování.

Teorie Jean Gabriel Tarde byla založena na přímém přenosu informací z mysli jedné osoby na druhou. Mezi hlavní sociální procesy vybral imitaci. Teorií napodobování vysvětlil všechny typy mezilidských a kolektivních interakcí. Skupinové chování Tarde interpretováno jako hypnotizace mnoha lidí na základě napodobování a toto chování samotné - jako jedna z forem somnambulismu.

Gustave Le Bon měl podobné nápady jako J. G. Tarde. Vytvořil typologii lídrů z řady důvodů.

1. Dočasnou povahou vlivu: krátkodobí energetičtí vůdci a vůdci schopní silného, trvalého a trvalého vlivu.
2. Prostřednictvím vlivu používají: tvrzení (krátké rčení bez důkazů a zdůvodnění), opakování (často stejné tvrzení) a infekci (jedním z projevů je napodobování).
3. Podle „typu“kouzla: získané (spojené se jménem, bohatstvím, pověstí), osobní (magické kouzlo) a spojené s úspěchem [1].

Studoval dav a tvrdil, že se v něm vytváří speciální kolektivní inteligence, ke které dochází díky třem mechanismům: anonymitě, infekci a sugestibilitě. Poslední dva jsou pro nás obzvláště zajímavé: infekce a sugestibilita. Infekcí chápal šíření duševních stavů některých lidí na jiné. Suggestibility je nekritické vnímání určitých akcí. Formování davu a další sociální procesy byly tedy vysvětleny hypnotizací jednotlivců.

Ustanovení, která Zh. G. Tarde a G. Le Bon jsou spíše popisné než empirické. Proces hypnotizace získal své materiální ospravedlnění v dílech ruských autorů, jako je I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky a kol. Ve svých pracích byla hypnóza chápána jako vytvoření stabilního ohniska excitace (dominantní) v mozku na pozadí obecné inhibice. Inhibiční stav znamená na jedné straně přechodný stav mezi spánkem a bděním a na druhé straně nepřítomnost kritického faktoru, tj. osoba ve stavu hypnózy nekriticky hodnotí informace, které pochází od hypnotizéra (pokud to samozřejmě neovlivňuje jeho základní zájmy). Proto je návrh, který uspokojuje potřeby jednotlivce, obvykle přijímán a podporován. Většina moderních výzkumů mozku během hypnózy podporuje Pavlovův návrh, že hypnóza je přechodným stavem mezi spánkem a bděním.

Na druhé straně I. Bernheim, zakladatel celého moderního směru hypnózy, tvrdil, že pro realizaci sugesce není potřeba člověka ponořit do popsaného stavu, ale tento stav udělá ten či onen návrh více efektivní a přijatelné pro klienta.

Nyní se podívejme, jaká je funkce státu, kterému jsme věnovali tolik prostoru, a zjistíme, jak souvisí s transformačním vedením. Tento stav spočívá v poměru procesů excitace a inhibice v kůře a subkortikální zóně. První je zodpovědný za logické myšlení, druhý za naše emoce. Úkolem aktivace stavu hypnózy je vypnout kritiku a logické myšlení. Za tímto účelem může být člověk skutečně ponořen do půl dřímoty, ale můžete použít jiné metody, například abyste v něm vzbudili ten či onen emocionální stav. Jak víte, objem našeho vědomí / pozornosti je omezený a emoce také berou část tohoto objemu. Čím více se objem vědomí dostává do cizích objektů a procesů, tím méně zbývá kritiky a sugesce.

Můžeme to ilustrovat na příkladu. Předpokládejme, že pacient právě předal výsledky testů svému lékaři a čeká na jeho diagnózu. Tato diagnóza má pro něj fatální význam - několik dalších slov lékaře může určit jeho osud. Doktor říká, že je vše v pořádku, pacient se uklidní a klidně se vrátí domů. To byl návrh. Koneckonců, pacient ani na okamžik nepochyboval o tom, co doktor řekl. A bylo by pošetilé nevěřit v tuto situaci. Kromě toho pacient nemusel být usmrcen nebo prováděn jinými operacemi. Stačí být osobou, na kterou má pacient názor jako odborník. Nejpřekvapivější je, že pokud lékař oznámil neúspěšnou diagnózu a současně se mýlil, pak by pacient mohl mít příznaky, které tam dříve nebyly, což je také rys sugesce a je založen na určitých fyziologických mechanismech, které budeme zde neuvažovat. Je třeba jen říci, že v okamžiku, kdy je diagnóza vyhlášena, se v hlavě člověka usadí myšlenka, vytvoří se dominanta, která přitáhne všechny pacientovy myšlenky, činy a emoce, což vede k realizaci této myšlenky.

Pro sugesci tedy stačila jednoduchá důvěra, víra v odbornost druhého člověka a silné emocionální vzrušení.

Nyní bude čtenáři zcela jasné, jak je transformační vedení, kde je hlavní důraz kladen na budování důvěryhodných vztahů, vytváření vize (dominantní) a charisma vůdce, spojeno s procesy hypnózy.

Další koncept, který vysvětluje dopad transformačního vůdce na následovníky, je teorie sociálního učení, jejímž hlavním exponentem je Albert Bandura. Teorie sociálního učení uvádí, že organismus se může učit nejen klasickým nebo operativním podmíněním, ale také běžnou imitací. Fyziologicky je imitace předurčena existencí zrcadlových neuronů, které si uvědomují funkci rozpoznávání a chápání chování ostatních lidí. V souladu s konceptem A. Bandury navíc jednotlivec nemusí přijímat posílení za napodobující akci, naopak provedení takové akce může samo o sobě sloužit jako posílení a v budoucnosti může být prováděno automaticky. Proto je v transformačním vedení důležité jít příkladem.

Procesy napodobování a sugesce jsou dost podobné, ve skutečnosti model chování, který poskytuje jiná osoba sama o sobě, slouží jako sugesce. Vlastnosti modelu jsou proto v obou případech stejné - model by měl být jasný, neobvyklý, atraktivní a měl by projevovat výrazné chování. Tyto vlastnosti jsou dány samotným A. Bandurou.

Mechanismy rozvoje vedení

V transformačním vedení je velká pozornost věnována všímavosti. Vůdce musí do oblasti vědomí zahrnout své emoce, potřeby, motivy, myšlenky, chování a stejné vlastnosti, které jsou vlastní následovníkům. Vůdce musí formulovat vizi na základě svých vlastních potřeb a potřeb ostatních. Vůdce je tedy povinen si jasně uvědomovat své mentální procesy a zejména emoční stav (koneckonců právě prostřednictvím emocí se projevují i naše potřeby). Vedoucí tedy buď spontánně prožívají emoce, které prokazují [2; 6; 9], nebo vytvořit a předvést odpovídající emoce [20]. Jinými slovy, vůdci ovládají své pocity a / nebo svůj výraz, to znamená, že dělají emocionální práci [7; čtrnáct].

Teorie emoční inteligence Johna Mayera a Petera Soloveyho, kterou později vyvinul Goleman Daniel, v této souvislosti nejjasněji popisuje postavu vůdce.

Koncept emoční inteligence je založen na přítomnosti oblastí v mozku souhrnně nazývaných emoční mozek (limbický systém). Emocionální mozek je zodpovědný jak za vyjádření našich emocí, tak za naši paměť. Během memorování tedy hippocampus (jedna ze zón emočního mozku) spojuje smyslové informace s emočním stavem a při následné prezentaci podobných smyslových informací se spustí již vtištěná emoční reakce.

Podle autorů teorie je na těchto procesech například založena lidská intuice. Jednotlivec, který se ocitne v nové situaci, ji může vyhodnotit jako příznivou z hlediska logiky, ale přednes říká něco jiného. Důvodem je skutečnost, že tato nová situace připomíná podobnou situaci v minulosti, což vedlo ke špatnému výsledku a nyní se to projevuje, zatímco jednotlivec si tohoto spojení nemusí být vědom. Jednotlivec tak rozvíjí sebedůvěru a rozvíjí intuici a má možnost se předem vyhnout nepříznivým situacím.

Emoční inteligence je však něco jiného a více než emoční mozek a zahrnuje spíše celé fungování mozku. Daniel Goleman tedy identifikuje následující složky emoční inteligence: znalost sebe sama a svých emocí; schopnost řídit sebe a své pocity; schopnost porozumět pocitům a přáním jiných lidí; schopnost zvládat pocity a touhy ostatních lidí.

Tyto vlastnosti spíše naznačují potřebu ještě více využívat integrální práci mozku a jeho logické části. Jedinec potřebuje přenést své tělesné, emoční a fyziologické reakce, kterých si obvykle nevšimne, na vědomou úroveň. Vůdce také musí spojit určité vnější atributy, které ostatní lidé projevují s konkrétním emočním stavem.

Otázkou je, je vůbec možné v sobě rozvíjet popsané vlastnosti, a pokud ano,jak těžké je to udělat a jaký je mechanismus.

Je třeba říci, že v současné době neexistuje jednotná metodika pro přímý rozvoj emoční inteligence. Je organizováno poměrně velké množství různých školení, ale zpravidla z nich nevyplývá jasné zdůvodnění souvislosti mezi používanými cviky a konceptem emoční inteligence. Autor by však rád upozornil na jednu z oblastí, které by mohly cíle rozvoje emoční inteligence splnit - jde o gestalt terapii.

Podstata gestaltové terapie je omezena na uvědomění si jejich emocí a potřeb s jejich následnou implementací akcí. V procesu gestaltové terapie je dosaženo stavu shody - když to, co říkáme a děláme, přímo odpovídá tomu, co chceme a cítíme.

Kongruence přímo souvisí s pojmy povrchní a hluboké akce ve vedení. Emoce, které vůdce ve skutečnosti zažívá, se mohou lišit od toho, co chce demonstrovat svým následovníkům [16]. V tomto případě vůdce potlačuje emoce, které prožívá, a napodobuje emoce, které považuje za vhodné [14]. Vůdce může například projevit nadšení, aniž by ho zažil, nebo změnit své vlastní vnitřní pocity a „naladit se“na odpovídající emoce [7; osm].

Mělká akce se týká procesu modelování pozorovatelné emoce, kterou vůdce ve skutečnosti neprožívá. Podle A. Ya. Chebykina si pracovníci obvykle spojují povrchní jednání s nežádoucími výsledky práce. Nejčastěji je negativně spojen s úkolem, možná proto, že „povrchní pracovníci“mají k vyřešení úkolu omezené kognitivní zdroje. Podle teorie zachování zdrojů (S. E. Hobfoll, 1989) v procesu sloužení povrchní akce vynakládá cenné kognitivní zdroje na neustálé sebekontroly a autokorekce.

Naproti tomu hluboká akce je spojena s požadovanými pracovními výsledky. Důvodem může být pozitivní reakce zákazníků na služby od zaměstnance, který tuto formu emocionální práce dodržuje. To mu umožňuje generovat více kognitivních zdrojů v procesu obsluhy, než spotřebovávat [7]. Mezi „hlubokými akčními aktéry“, kteří se v práci cítí autentičtí, je zaznamenán pozitivní vztah mezi procesem hluboké akce a spokojeností s prací, což přispívá k „příjemné“pracovní zkušenosti [9].

Jednoduše řečeno, s povrchním (nesourodým jednáním) jde do vnitřního boje mezi skutečnými emocemi a zobrazenými emocemi spousta mentální a někdy i fyzické energie. V případě hluboké (shodné) akce naopak emoce samy slouží jako zdroj energie, který je směrován do jednoho kanálu.

Tento stav samozřejmě není dosažen okamžitě, gestaltová terapie je zařazena do kategorie dlouhodobých typů psychoterapie, proto cvičení může trvat roky. Nyní však mluvíme o neurotických lidech, pro které je porozumění jejich emocím a emocím ostatních zpočátku obtížným úkolem. U lidí, kteří jsou zcela zdraví, by takové problémy neměly existovat.

Vzhledem k mechanismu rozvoje povědomí v gestaltové terapii stojí za zmínku hlavní body. Porozumění svým pocitům je dosaženo neustálou asociací tělesných pocitů, emočních stavů a kognitivního porozumění. To se provádí pomocí různých variací otázky „Co cítíte?“/ „Jaké pocity máte ve svém těle, když to říkáte?“Postupně se člověk naučí rozpoznávat jemnější odstíny svých emocí. Učí se pojmenovávat své emoce a tím je rozlišovat. Konečně se učí chápat aktuální emoce jako takové, prostřednictvím asociace slov a tělesných vjemů.

Tento koncept je založen na skutečnosti, že se člověk sám učí rozpoznávat a chápat své emoce v procesu ontogeneze tím, že určité tělesné vjemy označí jménem konkrétní emoce.

Po definování emocí a potřeby se jedinec učí určit předmět, ke kterému je tato potřeba namířena, tj. v podstatě utvářet vizi. Nakonec s osobou pracují na realizaci emoce (například může být požádán, aby vyjádřil svůj hněv přímo v konzultační situaci). Jedinec však nejen vyjadřuje své emoce, ale učí se je nejúčinněji realizovat (když člověk plně vyjádří svůj hněv, může se ho zeptat, jak by mohl svůj hněv vyjádřit jiným způsobem, efektivněji). Na konci klient integruje zkušenosti získané během relace a může je přenést do jiných situací.

Osoba je tedy obvykle roztříštěná, stává se více shodnou a integrovanou. Pokud dříve, jeho slova nemohla odrážet jeho pocity a jeho činy neodpovídaly jeho potřebám, což na oplátku zanechalo otisk v jeho vnějších projevech, nyní může veškerou svou energii nasměrovat k realizaci jasně stanoveného úkolu.

Odpověď na otázku, jak by to mělo ovlivnit interakci vůdce a následovníků, je celkem jednoduchá. Tím, že je jednotnější, se jedinec začne chovat odlišně, a zejména sebevědoměji, což z něj činí účinný vzor. jeho intenzivní emoční stav se přenáší infekcí na jeho následovníky.

Je třeba poznamenat, že v jakémkoli jiném psychoterapeutickém směru se rozvíjejí takové vlastnosti, jako je vědomí a reflexe, nicméně Gestalt terapie se jeví jako nejvíce zaměřená na tento úkol.

Transformační a transakční vedení

Publikace věnované transformačnímu vedení tradičně zvažují rozdíly mezi stylem transformačního vedení a transakčním. Zřejmě bychom se měli dotknout i tohoto problému. Zástupci transformačního směru obvykle prohlašují, že transformační vedení je zaměřeno na splnění nejvyšších potřeb jednotlivce, zatímco transakční vedení zahrnuje pouze uspokojování těch nižších. Takové prohlášení se pravděpodobně používá pro marketingové účely, protože tam i tam jsou výměny. Výměnu lze provádět jak na úrovni nižších potřeb, tak vyšších. Rozdíl je spíše v mechanismech učení implementovaných těmito styly. U transformačního vedení je hlavním mechanismem imitativní učení, zatímco u transakčního vedení je operativní.

Závěr

V tomto článku byl učiněn pokus alespoň částečně odhalit psychologické a fyziologické mechanismy transformačního vedení, což pomůže dalšímu výzkumu v této oblasti a také tvorbě metod pro rozvoj vůdcovských kvalit.

Na závěr stojí za zmínku důležitý přínos transformačního vedení k teorii vedení obecně. Jedná se především o přesun pozornosti od racionálních aspektů vedení (ve skutečnosti vedení) k emocionálním aspektům, a tedy k samotné podstatě vedení, které je primárně spojeno s motivací lidí.

Bibliografie

1. T. V. Bendas Psychologie vedení: učebnice. příspěvek. - SPb.: Peter, 2009.- 448 s. S. 51
2. Kolot S. A. Emoční expresivita jako pozitivní zdroj emocionální práce [Text] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - č. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psychologické mechanismy dopadu náboženského kázání // Náboženství v měnícím se Rusku. Abstrakty ruské vědecko-praktické konference (22.-23. května 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- s. 107-110
4. Ode mě. Útěk ze svobody. - M.: Progress, 1989.- s. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emoce na pracovišti: Teorie, výzkum a praxe. - Westport, CT: Kvorum, 2000. - S. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformační vedení, charisma i mimo něj [Text] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Nově vznikající pohledy na vedení. - Lexington Books, 1988. - S. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Přehled emoční práce a její nomologické sítě: praktické a výzkumné implikace [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - S. 295-309.
8. Connelly S. Bližší pohled na roli emocí v charismatickém a transformačním vedení [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformační a charismatické vedení, 2: Cesta vpřed. - Svatý. Louis, MO: Elsevier, 2002. S. 244-259.
9. Damen F. Afektivní shoda ve vedení: Emocionální projevy vůdce, pozitivní vliv následovníka a výkon následovníka [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - S. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Vliv na organizační úrovni na emoční projevy zaměstnanců se zákazníky [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Papír představil SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - S. 227-267.
11. Friedland W. Za sociologický koncept charisma // Sociální síly. 1964. Sv. 43. č. 112.
12. George J. M. Emoce a vedení: Role emoční inteligence [Text] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - S. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimita a vyráběné charisma // Sociální výzkum. 1975. Sv. 42. č. 4.
14. Hochschild A. R. Spravované srdce: Komercializace cítění [Text] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 s.
15. Kahn W. A. Psychologické podmínky osobní angažovanosti a odpojení v práci [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - S. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Role afektu a afektivní shody ve vnímání lídrů: Experimentální studie [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - S. 601-614.
17. Zaměstnání Rich B. L. Job: Předchůdci a vlivy na pracovní výkon [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - S. 617-635.
18. Robert J. House, „The Theory of Charismatic Leadership“, in Hunt and Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. Měření zapojení a vyhoření: Analytický přístup se dvěma vzorky potvrzujícího faktoru [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - S. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Spálení sentimentu nebo chladný výpočet? Účinky emocionálních projevů vůdce na výkon týmu závisí na epistemické motivaci následovníků [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - S. 562-580.
21. Weber M. Ekonomika a společnost. Berkeley atd., 1978.
22. Willner A. Kouzelníci: charismatické politické vedení. - L., 1984.
23. Zhu W. Moderující role charakteristik následovníků s transformačním vedením a následovníkem [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Management skupiny a organizace. - 2009. - V. 34. - S. 590-619.