Přehled Teorií V Rámci Behaviorálního Přístupu K Výzkumu Vedení

Video: Přehled Teorií V Rámci Behaviorálního Přístupu K Výzkumu Vedení

Video: Přehled Teorií V Rámci Behaviorálního Přístupu K Výzkumu Vedení
Video: Po stopách pravdy - Kulturblog 3.12.2021 2024, Březen
Přehled Teorií V Rámci Behaviorálního Přístupu K Výzkumu Vedení
Přehled Teorií V Rámci Behaviorálního Přístupu K Výzkumu Vedení
Anonim

V 50. letech 20. století. byl vytvořen behaviorální přístup ke studiu vedení, který je založen na pokusu překonat hlavní nevýhodu teorií vůdčích vlastností - nemožnost cílevědomého výcviku vedení. Pokud teorie rysů postulovala vrozenou povahu vůdcovských kvalit a podle toho jedinečnost samotného vůdce, pak behaviorální přístup založený na behaviorismu postuloval, že vedení je jednoduchým souborem projevů chování. A pokud nahradíme osobní vlastnosti, tj. vlastnosti, které nelze pozorovat přímo na projevech chování, které jsou objektivně pozorovatelnými událostmi, pak nám nic nebrání studovat konkrétní akt chování a přenést jej jako dovednost na jinou osobu. Behaviorální přístup tedy dokázal, že vůdcovství lze naučit, a behaviorální projevy vůdce, které bylo možné naučit, se nazývaly behaviorální nebo vůdčí styl. Vědci navíc v rámci tohoto přístupu věřili, že ze všech typů a metod chování vůdců lze vybrat ty nejlepší a podle toho lze modelovat nejefektivnější styl vedení.

Koncept stylu vedení

Pochopení stylu chování, které jsme popsali výše, není jedinečné. Naopak existuje velké množství pohledů na interpretaci tohoto problému, zejména styl vedení lze chápat jako:

  1. Soubor systematicky používaných rozhodovacích metod (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova atd.).
  2. Soubor udržitelných metod a technik ovlivňování podřízených, tedy komunikačního stylu (Michael Mescon).
  3. Osobní vlastnosti vůdce, které určují výběr určitých metod činnosti (D. P. Kaidalov a E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Soubor norem a pravidel, které manažer dodržuje ve vztahu k podřízeným (J. Purcell).
  5. Orientace na produkční úkoly, případně na vztahy v týmu (F. Fiedler).
  6. Představy o lidské přirozenosti jako takové (D. MacGregor).

Přehled klasických teorií v rámci behaviorálního přístupu ke studiu vedení

Ačkoli tato myšlenka stylu vedení by mohla být nazývána grandiózní, protože otevřela velké množství příležitostí a obrovský prostor pro výzkum, koneckonců, pokud o tom přemýšlíte, dříve byl jediným způsobem, jak dosáhnout efektivního vedení, buď výběr lidí pomocí osobnostních testů a vyškrtnutím těch, kteří nejsou schopni vedení, nebo dokonce nechat vše odejít samo (vůdce se ukáže), pak s příchodem tohoto přístupu bylo možné vychovat vůdce na správných místech. S objevením nových příležitostí se ale také otevřely nové zásadní problémy, jako je vytváření kritérií modelování a také výběr objektu modelování, tj. před modelováním vedení je nutné pochopit, co to je, které z behaviorálních projevů tohoto předmětu jsou vedení a které ne. Výsledkem bylo, že se vše scvrklo na modelování racionální interakce s podřízenými a vytváření teorií vedení, nikoli však vedení v sociálně psychologickém smyslu slova.

Jednu z prvních studií stylu vedení provedl R. M. R. M. Stogdill [1], když u předškolních vedoucích byly nalezeny tři styly:

  1. instrumentální (zapojení ostatních do konstruktivních her);
  2. sociální (zaměřené na spolupráci);
  3. gangster (vůdce dosáhl osobních cílů pomocí síly a zdůrazněné neúcty k druhým).

Lewin, Lippitt a White [2] zkoumali liberální, demokratické a autoritářské styly vedení.

  1. Autoritářský vůdce činí veškerá rozhodnutí a nedovoluje podřízeným ovlivnit tento proces; vůdce je lhostejný k jejich potřebám.
  2. Demokratický vůdce konzultuje podřízené při řešení různých problémů a umožňuje jim ovlivnit rozhodovací proces; tento styl podporuje iniciativu přicházející od podřízených a komunikace s nimi probíhá na stejné úrovni.
  3. Liberální vůdce umožňuje podřízeným úplnou autonomii, jen zřídka je ovládá, což jim dává příležitost činit taktická rozhodnutí; tímto přístupem si podřízení stanovují vlastní cíle a pracují na jejich dosažení, zatímco vedoucí neopouští svou kancelář.

Je třeba poznamenat, že v poslední době nebyl liberální styl vůbec vnímán jako praktický průvodce akcí. Je to spíše vnímáno jako úplné odmítnutí vůdce řídit lidi.

Ačkoli tento experiment nebyl vůbec studií vedení v organizacích (zdůrazněné styly byly výsledkem pozorování dětí a jejich pečovatelů), narážka na organizační vedení přitahovala pozornost mnoha výzkumných pracovníků v organizační psychologii a nyní je tento experiment považován za klasika v oboru.

Později mnoho vědců vyvinulo problém stylů vedení na základě Lewinovy klasifikace.

Jedním z těchto badatelů byl R. Likert. Spolu s kolegy a univerzitou v Michiganu provedl studie, které srovnávaly skupiny s vysokou produktivitou a skupiny s nízkou produktivitou [3]. V důsledku svého výzkumu dospěli k závěru, že rozdíl ve výkonu byl způsoben stylem vedení. Byly identifikovány čtyři styly vedení podle toho, zda se manažer soustředí na práci nebo na podřízené.

  1. Vykořisťovatelsko-autoritářský styl (systém 1). Neexistuje žádná důvěra v podřízené. Motivace je založena na trestu, výhrůžkách a náhodných odměnách. Tok informací je směrován shora dolů a informace, které přicházejí od podřízených, jsou nepřesné a zkreslené. Rozhodování se přijímají bez zohlednění názorů podřízených.
  2. Dobrotivý autoritářský (systém 2). Vedoucí udržují autoritářské vztahy se svými podřízenými, ale umožňují jim omezenou účast na rozhodování. Podřízení jsou zasvěceni do záležitostí organizace. Systém odměn je rozvinutější, tok informací je lépe organizován. A postoj vůdce vůči svým podřízeným je spíše paternalistický než svévolný. Je možné využít myšlenky podřízených.
  3. Demokratický poradce (systém 3). Vůdce projevuje důvěru svým podřízeným. Komunikace probíhá oboustranně. Strategická rozhodnutí jsou přijímána nahoře, ale mnoho taktických rozhodnutí mohou dělat podřízení.
  4. Participativní styl (systém 4). Všechna rozhodnutí činí skupina. Vedoucí plně důvěřují svým podřízeným. Vztahy s podřízenými jsou přátelské a důvěrné. Vedoucí jsou zaměřeni na člověka.

V průběhu studie Likert pohovořil se stovkami manažerů, nejen že se pokusil ověřit svůj model, ale také dokázat, že nejefektivnějším stylem je participativní styl.

Muczyk a Reimann (1987) ve svém příspěvku [4] tvrdili, že ve skutečnosti existují dvě dimenze: míra, do jaké se podřízení mohou účastnit rozhodování (autoritářsko-demokratická dimenze) a míra, do které manažeři podřízeným naznačují. jak dělat práci (liberálně-direktivní dimenze). Pokud jsou tyto dimenze posuzovány nezávisle, pak můžeme vůdce popsat jako patřící primárně do jednoho ze čtyř typů: direktivní autokrat, liberální autokrat, direktivní demokrat, liberální demokrat.

Další klasifikaci, podobnou Levinově, navrhl Douglas McGregor ve svých teoriích X a Y [5].

Teorie X se vyznačuje výraznou centralizací moci a kontroly. Podle ní: člověk je líný, nerad pracuje; postrádá ambice, vyhýbá se odpovědnosti, dává přednost vedení. V souladu s tím je pro motivaci podřízeného vyžadován autoritářský styl řízení využívající metody nátlaku a ohrožení.

Teorie Y předpokládá: delegování autority; zlepšení vztahů v týmu; zohlednění motivace výkonných umělců a jejich psychologických potřeb; obohacení obsahu díla. Vychází z následujících premis: práce je pro člověka přirozený proces; člověk usiluje o odpovědnost a sebeovládání; je schopen kreativních řešení. Teorie tedy předpokládá použití demokratického stylu řízení s důrazem na povzbuzení zaměstnance a jeho iniciativu.

Zatímco Likert dělal svůj výzkum na University of Michigan, Ralph Stogdill vedl výzkum na Ohio State University.

Právě tam počátkem roku 1945 skupina vědců identifikovala chybu v konceptu rozdělení vůdců na ty, kteří se soustředili buď na práci, nebo na lidi. Jejich hlavním zjištěním bylo, že lidé mohou kombinovat jak pracovní, tak lidskou orientaci.

Vyvinuli systém, ve kterém bylo chování vůdce klasifikováno podle dvou parametrů: struktury a pozornosti vůči podřízeným.

Ze struktury vyplývá, že vedoucí plánuje a organizuje činnosti skupiny a vztah s ní. To může zahrnovat následující typy chování vůdce: rozděluje role mezi podřízené; plánuje úkoly a vysvětluje požadavky na jejich implementaci; plánuje a sestavuje pracovní plány; vyvíjí přístupy k pracovnímu výkonu; vyjadřuje své obavy z dokončení úkolu.

Pozornost na podřízené znamená ovlivňování lidí apelováním na potřeby nejvyšší úrovně, budování vztahů založených na důvěře a respektu. Zde se takové chování vůdce může projevit jako: účastní se obousměrné komunikace; umožňuje podřízeným účastnit se rozhodování; komunikuje přátelsky; umožňuje podřízeným uspokojit jejich pracovní potřeby.

Výše uvedený přístup byl vyvinut podle modelu Roberta Blakea a Jane Moutonové, nazvaného „The Leadership Grid“[6]. Kategorizovali styly vedení podle kritéria zájmu o osobu a zájmu o produkci. Každé z kritérií je na stupnici od 1 do 9. Styl vedení je určen oběma kritérii; průsečík dvou hodnot na souřadnicové ose, proto jsou styly vedení očíslovány podle hodnoty získané na stupnicích:

1.1. Primitivní vedení. Od manažera je vyžadováno minimální úsilí k dosažení kvality práce, která zabrání propuštění. Manažer se chová chladně k podřízeným i k výrobnímu procesu. Věří, že manažer se může vždy uchýlit k pomoci odborníka. Takové vedení záležitostí pomáhá vyhnout se konfliktům, problémům, vytváří příznivé podmínky pro práci samotného vůdce. Takového manažera však zpravidla nelze nazvat vůdcem.

1.9 Sociální vedení. Manažer se zaměřuje na vztahy, ale málo se stará o efektivitu výroby. Zvláštní pozornost je věnována potřebám podřízených. Tito manažeři vidí základ úspěchu v udržování atmosféry důvěry a vzájemného porozumění v týmu. Podřízení takového vůdce milují a jsou připraveni ho podpořit v těžkých chvílích. Nadměrná důvěřivost však často vede k tomu, že vedoucí dělá neuvážená rozhodnutí, kvůli kterým produkce trpí.

9.1 Autoritativní vedení. Vedoucí směřuje veškerou pozornost na efektivitu práce, přičemž odmítá společenskou aktivitu, protože podle jeho názoru jde o projev bezpáteřnosti a vede k průměrným výsledkům. Takový vůdce věří, že kvalita rozhodnutí nezávisí na míře účasti podřízených. Pozitivní rysy stylu jsou vysoká míra odpovědnosti, pracovní schopnost, organizační talent a inteligence vůdce. Takový manažer se však často snaží udržet si příliš velký odstup od podřízených, kvůli čemuž se ztrácí vzájemné porozumění a disciplína je stanovena pouze na uspokojivé úrovni.

5.5. Řízení výroby a velení. Zde je dosaženo přijatelné kvality úkolů díky rovnováze mezi efektivitou a vztahy v týmu. Takový manažer považuje kompromis za nejlepší řešení. Rozhodovat by měl vůdce, ale za účasti podřízených. Pozitivní rysy stylu jsou: stálost, zájem o úspěch různých snah, nestandardní myšlení, progresivní pohledy. Konkurenceschopnost firem s takovým stylem však někdy nechává mnoho být žádoucí, stejně jako některé aspekty kolektivního života.

9.9. Vedení týmu. Věnováním pozornosti podřízeným a důrazu na efektivitu vedoucí dosahuje zapojení podřízených do cílů organizace a zajišťuje vysokou morálku a produktivitu. Za nejlepší způsob zvýšení produktivity je navíc považováno aktivní zapojení podřízených do rozhodovacího procesu. To vám umožní zvýšit spokojenost zaměstnanců a vzít v úvahu nuance, které ovlivňují efektivitu výrobního procesu.

Moderní klasifikace stylů vedení

Mezi moderní přístupy lze jmenovat klasifikaci stylů vedení I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), který identifikoval následující modely chování vůdce.

  1. Patriarcha. Zcela kontroluje všechny aspekty činností podřízených, od kterých je vyžadována bezpodmínečná pečlivost. Podřízení se nepodílejí na přípravě rozhodnutí.
  2. Pštros pták. Soustředí se na svůj status, snaží se vyhýbat konfliktům, bojí se názorových rozdílů. Vedoucí se vyznačuje vysokou úrovní kompetencí; více se však hodí k roli asistenta, protože mu chybí iniciativa a flexibilita.
  3. Individualista. Snaží se dělat všechno sám; podřízení jsou obvykle zbaveni jakékoli iniciativy, rychle ztratí o případ zájem.
  4. Pedant. Chce vše dopodrobna znát, vystupuje proti kolektivnímu rozhodování, nikomu nevěří.
  5. Politik. Nedává najevo, že má svůj vlastní názor, cítí atmosféru dobře.
  6. Prostředník. Zná lidi, komunikativní, zastánce skupinového rozhodování a spoluvytváření. Sklon ke kompromisu, neschopnost projevit vůli.
  7. Pilný bobr. Připravuje pro sebe i ostatní plán činnosti, hodnotí úspěšnost činnosti podle čistě formálních ukazatelů. Nesoustředí se na vysoké výsledky. Hlavní pro něj je samotný proces práce.

M. James (M. James) vytvořil klasifikaci negativních typů vůdců:

  1. Přehnaně kritický vůdce. Věří, že dosažení výsledků od podřízených je možné pouze neustálým projevováním nespokojenosti. Nadměrná kritika podkopává důvěru lidí ve své schopnosti, narušuje vztahy, oslabuje důvěru a zvyšuje nespokojenost.
  2. Příliš „paternalistický“vůdce. Chrání podřízené před obtížemi, potlačuje rozvoj obchodních vlastností a zbavuje je odpovědnosti.
  3. Nekonzistentní vůdce. Často mění svá rozhodnutí nebo je, na rozdíl od dříve uvedených požadavků, činí odpovědnými za takové výsledky, jejichž dosažení nebylo plánováno.
  4. Vyhýbat se přímému vedení. Snaží se přesunout autoritu a odpovědnost na podřízené.
  5. „Přeorganizovaný“vůdce. Jedinou hodnotou je pro něj výkon práce v souladu se zavedenými normami. Veškeré úsilí je věnováno regulaci práce, takže manažer nemá čas ji implementovat. Díky stylu jsou podřízení lhostejní k práci, i když sami manažeři jsou přátelští a podporují.
  6. Lídr usilující o pokrytí všech problémů. Vytváří atmosféru úzkosti, generuje u podřízených pocit nejistoty a napětí, způsobený neustálou připraveností na nečekané požadavky.

Výzkum stylů vedení v Rusku

Ruský psycholog A. A. Ershov, zdůrazňující orientaci manažera: na příčinu; o psychologickém klimatu; sobě; oficiální podřízenosti [7].

Současně nemusí být konkrétní vůdce omezen na jeden styl, ale použít, v závislosti na situaci, všechny čtyři. Přidělení orientace na sebe sama nebo na oficiální podřízenost v situaci, kdy se manažer rozhoduje, odráží realitu přesněji než některé zahraniční klasifikace.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov navrhuje pět stylů vedení: vzdálené, kontaktní, stanovování cílů, delegování a organizování problémů [8]. Každý z nich vhodně charakterizuje podle autorů osobnost vůdce a organizační principy jeho práce s lidmi.

A. L. Zhuravlev a V. F. Rubakhin rozlišuje sedm hlavních stylů vedení: direktivní, kolegiální, liberální, direktivně-kolegiální, direktivně-liberální, kolegiálně-liberální a smíšené.

Kritika behaviorálního přístupu

Hlavní body kritiky behaviorálního přístupu budou uvedeny níže.

Problém příčinné souvislosti. Behaviorální přístup je z velké části založen na předpokladu, že styl vůdce ovlivňuje výkon nebo motivaci zaměstnanců. Současně však byla většina studií stylů vedení provedena pomocí průřezové metody: data o stylu vedení a závislé proměnné (výkon, spokojenost) se shromažďují současně a poté se mezi nimi vytvoří korelace. Korelace proměnných ale neznamená, že mezi nimi existuje příčinný vztah. Nelze tedy tvrdit, že styl vedení určuje výkonnost a kauzalita může být stanovena pouze v longitudinálních studiích.

Greene (1975) je autorem jedné takové studie. Konkrétně měřil účinek chování vůdce čtyřikrát v jednoměsíčních intervalech. Výsledky ukázaly, že vedoucí, kteří byli pozorní vůči svým podřízeným, zažili větší spokojenost a jejich produktivita ovlivnila chování vůdce, tj. špatný výkon podřízených přinutil vůdce uchýlit se ke strukturovanému stylu. Výsledky studie vedly k závěru, že styl produktivity ovlivňuje produktivita, a nikoli naopak, jak se dříve myslelo.

Problém skupiny se projevuje ve skutečnosti, že většina údajů shromážděných v rámci behaviorálního přístupu jsou průměrné reakce jednotlivých zaměstnanců, zatímco samotný fenomén vedení zahrnuje studium vztahu mezi vůdcem a skupinou. V důsledku toho se vědci zdráhají připustit, že vůdce s jednotlivými členy skupiny se může chovat jinak. Některé studie ukázaly, že individuální reakce studentů mohou lépe předvídat jejich spokojenost a porozumění jejich roli (Katerberg & Horn, 1981).

Neformální vedení. Téměř všechny široce rozšířené zahraniční studie stylů vedení ignorují problém neformálního vedení. Zaměstnanci však často uznávají za svého vůdce někoho, kdo není vůdcem. Takové studie se proto mohou zaměřit na „špatný“objekt modelování.

Nedostatek analýzy situace. Hlavní nevýhodou přístupu je nedostatečné zohlednění situačních faktorů. Existuje mnoho takových environmentálních proměnných, které ovlivňují výběr stylu vedení, například znalosti; organizační struktura, charakteristika podřízených a mnoho dalšího. Navíc samotná účinnost konkrétního stylu může záviset na situaci, tj.nemůžeme říci, že demokratický styl vedení je nejefektivnější, můžeme pouze říci, že tento styl je v dané situaci vhodnější, a například autoritativní styl bude také účinný, ale v jiné situaci.

K výše uvedeným problémům lze přidat několik dalších problémů.

Nedostatek analýzy osobnostních rysů. Navzdory skutečnosti, že behaviorální přístup se stal ve své době revolučním ve vztahu k teorii osobnostních rysů, neznamená to, že zcela vylučuje její správnost. Vědci vnímají chování vůdce jako něco izolovaného, nezávislého na jeho osobnostních vlastnostech. Ale ve skutečnosti tyto dvě věci nelze oddělit, zvláště pokud mluvíme o neformálním vedení. To, do jaké míry bude člověk schopen projevovat to či ono chování, závisí právě na jeho osobních kvalitách. Například introvert bude mnohem obtížnější komunikovat s lidmi než extrovert, bez ohledu na předchozí školení. Samozřejmě, pokud jde pouze o formální interakci, tato špatná kalkulace se neprojevuje tak silně, ale když považujeme vedení za sociálně psychologický jev, když do stylu vedení zahrneme mnohem více parametrů a neformálních způsobů interakce, nedostatek okamžitě spěchá do očí.

Nedostatek jasných kritérií. Dalším problémem je, že samotný výraz „chování“není dobře srozumitelný. Možná je to jen kombinace svalových kontrakcí, nebo možná vnitřní (kognitivní a emocionální) práce subjektu. Pokud je v prvním případě chování snadno modelováno a my jej pouze kopírujeme, pak nikdo nepřišel s ideálními kritérii pro modelování interní práce, i když stojí za zmínku, že zástupci NLP a neuropsychologie v tomto ohledu dosáhli značného pokroku.

Zastavme se nad tím nejdůležitějším, podle autora, problémem - tím je nedostatek kauzálního vztahu, nebo jednodušeji nepochopení předmětu modelování. V tuto chvíli bylo vytvořeno velké množství modelů vedení chování, ale to, co je v nich modelováno, zůstává záhadou. Přesněji řečeno, většina těchto modelů je vytvořena tak, aby popisovala racionální způsoby interakce mezi manažerem a podřízeným, ale nic víc. Pokud chápeme vedení jako schopnost vytvářet u člověka vnitřní motivaci pro konkrétní aktivitu, a takto by se mělo chápat, pak prakticky žádný behaviorální koncept tento proces nevysvětluje. Proto v ruské literatuře pozorujeme tak přísné oddělení pojmů „vedení“a „vedení“, což umožňuje ruským autorům dosáhnout velkého úspěchu při studiu této oblasti.

V každém případě kvůli výše uvedeným nedostatkům přestal být behaviorální přístup tak relevantní a byl nahrazen teoriemi systémového přístupu a situačního vedení.

Bibliografický seznam

  1. Stogdill R. Příručka vedení: průzkum teorie a výzkumu. - NY: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Bílý Ralph. „Vzory agresivního chování v experimentálně vytvořeném sociálním podnebí“// Journal of Social Psychology. 1939. s. 271-301.
  3. Likert R. Nové vzorce řízení. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO jako doplněk efektivního vedení // Výkonný ředitel Akademie managementu. 1989. - Ne. 3, str. 131-138.
  5. McGregor D. Lidská stránka podnikání. - NY: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Vědecké metody vedení. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - s. 155-162.
  7. T. V. Bendas Genderová psychologie: učebnice. - SPb.: Peter, 2006.- s. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Vliv vedení a vedení na skupinovou dynamiku ve stresu. // Vedení a vedení. - L.: LSU, 1979.

Doporučuje: