Role A Funkce Vůdce

Obsah:

Video: Role A Funkce Vůdce

Video: Role A Funkce Vůdce
Video: 27 - Rychlejší výpočet vrcholu (MAT - Funkce) 2024, Březen
Role A Funkce Vůdce
Role A Funkce Vůdce
Anonim

V tomto článku si povíme o funkcích, které lídr vykonává při řízení skupiny. Tyto funkce budou odvozeny z vedoucích rolí, o nichž bude pojednáno níže.

J. Moreno, vývojář psychodramatu (jednoho ze systémů psychoterapie) a sociometrické metody, zjistil, že systém mezilidských vztahů se skládá z následujících stavových pozic:

  1. Leader - člen skupiny s nejvyšším pozitivním statusem, to znamená, že má autoritu a ovlivňuje skupinu, určuje algoritmus pro řešení problémů, kterým skupina čelí.
  2. Hvězda je pro skupinu emocionálně atraktivní osoba. Hvězda může, ale nemusí mít organizační schopnosti nezbytné pro vůdce, a proto jím nemusí být.
  3. Přijímáni - členové skupiny, kteří mají průměrně pozitivní status a kteří podporují vedoucího v jeho úsilí vyřešit problém skupiny
  4. Izolovaní - členové skupiny, kteří mají nulový status a sami se stáhli z účasti na skupinové interakci. Osobní vlastnosti (například plachost, introverze, pocity méněcennosti a pochybnosti o sobě) mohou být důvody této sebeznehodnocení.
  5. Odmítnuti - členové skupiny, kteří mají negativní status, vědomě nebo nevědomě odstraněni z účasti na řešení skupinových problémů.

R. Schindler (Raoul Schindler) identifikoval pět skupinových rolí.

  1. Alfa je vůdce, povzbuzuje skupinu k akci, apeluje na ni.
  2. Beta je odborník, má speciální znalosti, dovednosti a schopnosti, které skupina vyžaduje nebo které skupina respektuje; jeho chování je sebekritické a racionální.
  3. Gamma jsou pasivní a přizpůsobiví členové, kteří se snaží zachovat svou anonymitu, většina z nich se identifikuje s alfa.
  4. Omega je „extrémní“člen, který za nějakou odlišností nebo strachem za skupinou zaostává.
  5. Delta je protivník, opozičník, který aktivně vystupuje proti vůdci.

V každé organizaci existuje dynamické rozdělení obchodních rolí. Tento sociální fenomén skupinové dynamiky poprvé objevil M. Belbin. Spočívá v tom, že každý z členů skupiny hraje současně dvě role: funkční role vyplývá z formální struktury organizace; druhý autor nazval „roli ve skupině“.

Prostřednictvím experimentování identifikoval osm obchodních rolí, které mohou členové týmu hrát:

  1. Vůdce. Sebevědomý s rozvinutým sebeovládáním. Schopen zacházet se všemi návrhy bez předsudků. Rozvíjí se touha dosáhnout. Nic víc než obyčejná inteligence, mírná kreativita.
  2. Implementátor. Dynamický, neklidný, nakloněný dostat se před ostatní, společenský. Asertivita, ochota bojovat se setrvačností, samolibost a sebeklam. Tendence podlehnout provokacím, podrážděnosti a netrpělivosti.
  3. Generátor nápadů. Individualistický, s vážným smýšlením. Rozvinutá inteligence a představivost, rozsáhlé znalosti, nadání. Tendence být v oblacích, nedostatek pozornosti k praktickým záležitostem a protokolu.
  4. Objektivní kritik. Střízlivost, opatrnost, malá emocionalita. Diskrétnost, opatrnost, zdravá mysl, praktičnost, vytrvalost. Neschopnost nechat se unést a uchvátit ostatní.
  5. Organizátor nebo náčelník štábu. Konzervativní se silným smyslem pro povinnost a předvídatelným chováním. Organizační schopnosti a praktická inteligence, efektivita, disciplína. Není dostatečně flexibilní, imunní vůči nevyřčeným myšlenkám.
  6. Dodavatel. Sklon k nadšení, zvědavosti a společenskosti. Snadno kontaktuje lidi, rychle se učí o nových věcech, snadno řeší potíže. Má tendenci rychle ztrácet zájem o podnikání.
  7. Duše skupiny. Jemný, citlivý, orientovaný na komunikaci. Reaguje na potřeby lidí a požadavky situace, vytváří atmosféru přátelské práce. Nerozhodný v kritických chvílích.
  8. Finišer nebo ovladač. Svědomitost, pracovitost, láska k řádu, tendence se všeho bát. Schopnost dotáhnout záležitost do konce, pedantství, náročnost. Úzkost kvůli maličkostem může omezit svobodu jednání kolegů.

Ne každá skupina musí mít nutně osm členů, podle počtu rolí. Je žádoucí, aby osoba ve skupině hrála více než jednu roli.

Henry Mintzberg identifikuje 10 rolí, které manažeři zastávají. Tyto role jsou rozděleny do tří širokých kategorií:

Mezilidské role pramení z autority a postavení vůdce a pokrývá jeho sféru interakce s lidmi.

  1. Role generálního ředitele, který tradičně plní povinnosti právní a sociální povahy.
  2. Role vůdce znamená odpovědnost za motivaci podřízených, jakož i za nábor, školení a související záležitosti.
  3. Manažer vystupuje jako spojovatel, zajištění provozu sítě externích kontaktů a informačních zdrojů, které poskytují informace a poskytují služby.

Informační role předpokládá se, že se manažer mění v centrum pro zpracování informací.

  1. Role příjemce informací zahrnuje shromažďování informací pro jejich práci.
  2. Role distributora informací je realizována při přenosu přijatých a zpracovaných informací.
  3. Úkolem zástupce je předávat informace externím kontaktům organizace.

Role rozhodování:

  1. Podnikatel hledá příležitosti ke zlepšení, zlepšování činností a kontroluje rozvoj určitých projektů.
  2. Alokátor zdrojů je zodpovědný za formulování a provádění programů a plánů souvisejících s koordinací a využíváním zdrojů.
  3. Poradce při potížích je zodpovědný za nápravná opatření vyžadovaná v případě poruchy programu.
  4. Vyjednávač je odpovědný za zastupování organizace při jednáních.

Všech těchto 10 rolí dohromady určuje rozsah a obsah práce manažera.

L. I. Umansky identifikuje šest typů (rolí) vůdce:

  1. vedoucí organizátora (provádí integraci skupiny);
  2. vedoucí iniciátoru (dominuje při řešení problémů, předkládá nápady);
  3. vůdce-generátor emoční nálady (tvoří náladu skupiny);
  4. erudovaný vůdce (má rozsáhlé znalosti);
  5. standardní vůdce (je centrem emocionální přitažlivosti, slouží jako model a ideál);
  6. vedoucí-mistr, řemeslník (specialista na jakýkoli druh činnosti).

B. D. Prygin navrhl rozdělit vedoucí role podle tří kritérií:

Rozlišuje se obsah:

  1. inspirativní vůdce, kteří vyvíjejí a navrhují program chování;
  2. vedoucí-vykonavatelé, organizátoři implementace daného programu;
  3. vůdci, kteří jsou inspirací i organizátory.

Vyznačují se stylem:

  1. Autoritářský styl vedení. Vůdce vyžaduje monopolní moc, sám určuje cíle a způsoby, jak jich dosáhnout. Takový vůdce se snaží ovlivnit administrativními metodami. Styl šetří čas a umožňuje předpovědět výsledek, ale při jeho použití je iniciativa následovníků potlačena.
  2. Demokratický styl vedení. Vedoucí je při jednání se členy skupiny ohleduplný a objektivní. Iniciuje účast všech na aktivitách skupiny, snaží se rozdělit odpovědnost mezi členy týmu. Informace jsou k dispozici všem členům týmu.
  3. Pasivní styl vedení. Vůdce se vyhýbá odpovědnosti, přesouvá ji na podřízené a snaží se s nimi zcela vyhýbat kontaktu.

Podle povahy činnosti se rozlišují:

  1. Univerzální typ, který neustále ukazuje vlastnosti vůdce;
  2. Situační, ukazující kvality vůdce pouze v určité situaci.

Kromě výše uvedeného se často používá klasifikace vůdců v závislosti na jejich vnímání skupinou:

  1. "Jeden z nás". Vůdce nevyčnívá mezi členy skupiny. Je vnímán jako „první mezi rovnými“v určité oblasti, náhodou se ocitl ve vedoucí pozici.
  2. To nejlepší z nás. Vůdce v mnohém vyčnívá ze skupiny a je vnímán jako vzor.
  3. "Dobrý muž". Vůdce je vnímán a oceňován jako ztělesnění nejlepších morálních kvalit.
  4. "Ministr". Vedoucí je mluvčím zájmů skupiny a jednotlivých následovníků, řídí se jejich názorem a jedná jeho jménem.

Typy vnímání vůdce jednotlivými členy skupiny se často neshodují a nepřekrývají. Jeden zaměstnanec tedy může hodnotit vůdce jako „jednoho z nás“, zatímco ostatní jej vnímají současně jako „nejlepší z nás“a jako „ministr“atd.

V závislosti na dopadu na implementaci cílů organizace je vedení rozděleno na:

  1. Konstruktivní, přispívající k realizaci cílů skupiny organizace;
  2. Destruktivní, vytvořené na základě aspirací, které poškozují organizaci;
  3. Neutrální, neovlivňuje výkon.

R. Bales a P. Slater identifikovali dvě vedoucí role:

  1. Instrumentální (obchodní) lídr podniká akce zaměřené na vyřešení úkolu přiřazeného skupině
  2. Výrazný vůdce provádí činnosti související s vnitřní integrací skupiny.

Eric Berne identifikoval tři hlavní vedoucí role:

  1. Zodpovědný vůdce je na dohled a v dohledu, hraje roli lídra v organizační struktuře; nejprve je povolán k odpovědnosti.
  2. Efektivní vůdce je ten, kdo skutečně rozhoduje; může, ale nemusí mít roli v organizační struktuře; může být v pozadí, ale je nejdůležitější osobou ve skupinové struktuře.
  3. Psychologický vůdce má největší vliv na soukromou strukturu členů skupiny a zaujímá mezeru vedení v jejich skupinových imagách (mentální představa o tom, jaká skupina je nebo jaká by měla být).

Rovněž rozděluje vůdce na primární a sekundární:

  1. Primární vůdce je zakladatel skupiny nebo člen skupiny, který mění její ústavu, pravidla a normy.
  2. Vůdce následovníka sleduje cestu stanovenou primárním vůdcem.

Můžeme říci, že vůdčí role v různých koncepcích jsou z větší části ty funkce, které může vůdce vykonávat. Na základě analýzy výše uvedených klasifikací je nutné zdůraznit funkce, které by měl lídr vykonávat pro nejefektivnější organizaci procesů vedení. Při sestavování klasifikace vedoucích funkcí autor nezohledňoval ty vůdcovské role, které lídra hodnotí jakoby z meta pozice. Zejména jsou tyto klasifikace následující:

Rozdělení lídrů na formální a neformální. Vedení chápeme jako neformální a sociálně psychologický proces interakce mezi jednotlivci. Formální typ interakce znamená spoléhání se na sociální strukturu, proto se netýká vedení, ale je vůdcovstvím.

Rozdělení vůdců na: konstruktivní, destruktivní a neutrální. Tato klasifikace předpokládá externí subjektivní hodnocení činnosti, kterou konkrétní vedoucí vytváří. Akce lze určit pouze ve vztahu k cíli stanovenému pro skupinu. Pokud vůdce přispívá k dosažení cílů skupinou, pak lze takové akce nazvat konstruktivní, pokud se postaví proti, pak nemohou. Tento přístup je však přijatelný pouze tehdy, když vezmeme v úvahu jednání vůdce ve vztahu k organizačním cílům. V souladu s tím je tato klasifikace přijatelná pouze pro vedení organizace, protože vám umožňuje odměňovat vůdce, kteří přispívají k rozvoji společnosti, a potrestat ty, kteří mají vůdčí schopnosti a chtějí dosáhnout svých cílů. Pokud však hovoříme o neformální interakci vedení, myslíme tím pohyb směrem k cíli, který si vůdce pro skupinu stanoví. Pokud tento cíl skupinu uspokojí, pak lidé souhlasí s tím, že budou následovat vůdce, a opak je také pravdou. Pokud lidé souhlasí s cílem, který neodpovídá jejich potřebám, pak došlo k nátlaku, ne k vedení. Pokud vezmeme v úvahu proces vedení bez ohledu na organizaci, ukáže se, že není možné vybrat neutrálního vůdce, protože je to vůdce, který stanoví cíle a motivuje je k jejich dosažení, navrhuje řešení a rozděluje odpovědnost. Pokud vedoucí neplní tyto základní funkce, nemá skutečně žádný vliv na výkon skupiny, ale ani jej nelze nazvat lídrem.

Klasifikace vůdců na primární a následovníky také nebudeme zvažovat, protože hodnotí vedoucí ve vztahu k jejich příspěvku k sestavení skupiny, nikoli k funkcím, které vykonávají. Kromě toho Bern považuje primárního vůdce a vůdce následovníka v různých kontextech: primární vůdce může být zakladatel nauky (například Sigmund Freud) a sekundární ten, kdo se touto doktrínou řídí. Mluvíme zde o různých skupinách: Freud sám může sedět doma a nemá nic společného se skupinou, kde učí jeho následovník, přičemž je ve skutečnosti zdrojem materiálu pro tohoto následovníka. Ve druhém případě samozřejmě může dojít ke konfliktu mezi těmito dvěma vůdci, jako v případě samotného Freuda a Alfreda Adlera nebo Carla Junga, ale pak už si studenti musí vybrat, koho a kdy budou následovat. Vůdce následovníka se tedy buď stane primárním vůdcem, nebo přestane být jakýmkoli vůdcem. V důsledku toho má výběr těchto kategorií smysl pouze tehdy, když názory vůdce následovníka odpovídají názorům primárního vůdce a pokud nejsou v jediném sociálním prostoru (jinak se primární vůdce stane jediným vůdcem a vůdce následovníka prostě nebude potřeba).

Řada klasifikací odráží pouze srovnávací stupně vedení („jeden z nás“a „nejlepší z nás“atd.) Nebo postavení jednotlivce ve skupině („alfa“a „beta“atd.). Klasifikace odrážející hierarchickou a funkční pozici ve skupině jsou přijatelné, ale odrážejí spíše úroveň, na které jsou vykonávány určité vedoucí funkce, a limity této výkonnosti, než jejich specifičnost.

Klasifikace lídrů na univerzální a situační se skutečně jeví jako relevantní, protože někteří jednotlivci často zaujímají vedoucí postavení pod vlivem konkrétní situace a dostávají příležitost vytlačit univerzálního vůdce. Ani zde se však neodráží funkční specifičnost, spíše možnost situačního vedení je dána konkrétním plněním jednotlivých funkcí (například v krizové situaci může být potřeba člověk s velmi specifickým souborem znalostí, že univerzální vůdce nemá, tj. funkce odborníka zůstává každému z vůdců, pouze situační má tuto funkci konkrétnější obsah).

Autorova klasifikace těchto funkcí bude uvedena níže:

  1. Motivace … Vedoucí musí být schopen motivovat skupinu a její členy k dosažení cíle. V podstatě je samotné vedení neustálým a řízeným procesem motivace. Nástroje pro implementaci motivace předpokládají, že lídr má: určité zdroje pro implementaci odměn a trestů a moci (formální a / nebo neformální); dovednosti přenosu výrazu, změna přesvědčení; dobře vyvinutá emoční a sociální inteligence atd.; schopnost atraktivně popsat dosažení cíle tak, aby reagoval na potřeby následovníků. U Belbina tuto funkci vykonává vůdce - duše kolektivu; pro Umanského je vůdce generátorem emocionální nálady; Parygin má inspirativního vůdce.
  2. Organizace … Vedoucí musí být schopen rozdělit odpovědnost ve skupině (organizovat horizontální vazby), ovládat hierarchii skupiny (organizovat vertikální vazby) a také mít přístup k potřebným zdrojům pro provádění skupinových aktivit. Takovým zdrojem mohou být samotné znalosti o tom, jak získat další potřebné zdroje, mohou to být znalosti a dovednosti vůdce, jeho model chování, jeho schopnost motivovat, schopnost ovlivňovat nebo jít příkladem, stejně jako jeho schopnost zvládnout emoční stav člověka. Aby vedoucí mohl vykonávat tuto funkci, musí: být schopen delegovat autoritu a vykonávat pravomoci; mít dovednosti dominance (používání neverbálních (gesta, výrazy obličeje, vzdálenost atd.) a verbálních (hodnotící úsudky, kompetentní popis jejich schopností atd.) způsobů vytváření moci). U Belbin a Umansky tuto funkci provádí vedoucí-organizátor; u Mintzberga je tato funkce rozložena na většinu rolí, které mu byly přiděleny.
  3. Kontrola (odměna a trest) … Vůdce by měl odměnit ty, kteří přesunou skupinu k cíli, a potrestat ty, kteří překážejí. Vedoucí musí: umět vyhodnotit a posílit správné chování; mít určité zdroje k výkonu kontroly; mít schopnost a sílu trestat (v opačném případě jednoduše ztratí kontrolu nad situací); umět kompetentně vyjádřit svou spokojenost nebo nespokojenost s výsledky následovníka; umět nasměrovat skupinu k povzbuzení jedince nebo naopak k jeho pronásledování. Způsoby odměňování následovníků by měly být v souladu s jejich potřebami a příspěvkem ke společné věci. Při zavádění trestu je třeba také respektovat zásady spravedlnosti. U Belbin tuto funkci provádí ovladač.
  4. Plánování … Vedoucí musí být schopen stanovit správné cíle a navrhnout způsoby, jak jich dosáhnout. Specifičnost plánování vedení spočívá v zohlednění potřeb následovníků: pokud nemluvíme o formálních strukturách, pak cíl, který neodpovídá potřebám následovníků, jednoduše nebude přijat. Pro implementaci funkce plánování bylo v managementu vyvinuto mnoho metod. To může také zahrnovat dovednosti řízení času a dovednosti stanovování cílů před následovníky (včetně dovedností delegování). Je ironií, že plánovací role jsou málokdy zvýrazněny.
  5. Vliv … Vůdce musí být schopen provádět změny jak ve vnitřním světě následovníků, tak v jejich chování. K tomu potřebuje mít dovednosti verbální (měnící se přesvědčení, manipulace řeči, racionální přesvědčování atd.) A neverbální (gesta sugesce a síly, osobní příklad atd.). Tato funkce také vypadla z rozostření, když ji zvažují různí autoři ve vedoucích rolích, ale obvykle je zahrnuta v rolích zaměřených na inspiraci a emocionální dopad.
  6. Rozvoj … Vedoucí nejen stanoví cíle a pomáhá je dosáhnout, ale v procesu dosahování rozvíjí své následovníky. Lidé usilují o ty, kteří jsou nad nimi a od kterých se mohou něco naučit. K plnění této funkce může lídr potřebovat: analytické myšlení (před vysvětlením, jak akce probíhá, je nutné ji vyřešit na policích); základní dovednosti učitele a kouče. Obecně platí, že vůdce musí mít bohaté znalosti a životní zkušenosti, aby byli lidé ochotni se od něj učit. U Belbin může tuto funkci provádět objektivní kritik; Umansky má erudovaného vůdce, standardního vůdce, mistrovského vůdce.
  7. Skupinové řízení dynamiky … Vedoucí zahájí proces skupinové interakce, určí jeho směr a v případě potřeby jej dokončí. Vůdce ovládá emoční stav skupiny (zvládání emočního stavu skupiny lze odlišit jako samostatnou podfunkci), může zlepšit interakci mezi členy skupiny a také je vyprovokovat k otevřenému vyjadřování skrytých konfliktů s cílem odstranit vnitroskupinovou agresi a rychle projít fází krize. Aby mohl lídr vykonávat tuto funkci, musí mít: iniciativu; dovednosti určování velikosti (určit, kdy dochází ke snížení aktivity skupiny a jaké je v této chvíli emoční klima ve skupině); dovednost vyjednávat a řešit konflikty. U Belbin lze výkon takové funkce zařadit do role „duše společnosti“; pro Umanského je to vůdce-iniciátor, nicméně obě tyto role znamenají pouze samostatný aspekt výkonu funkce, kterou jsme identifikovali.
  8. Provedení … Vůdce sám je součástí skupinové aktivity. Pokud je v rámci organizačního nebo politického vedení možné obejít se bez osobní účasti (v prvním případě budou činnosti skupiny podléhat oficiální moci, ve druhém zpravidla zahrnutí vůdce v aktivitách je buď nemožný (s ohledem na rozsáhlost a dlouhodobé cíle), nebo je omezen na individuální pokusy ukázat „blízkost lidí“), pak v neformálním vedení vůdce, který se neúčastní aktivit, nejvíce jako takový pravděpodobně nebude vůbec vnímán, nebo naopak bude vnímán jako tyran. Vedoucí se však nesmí účastnit přímo skupinových aktivit za předpokladu, že vykonává jakoukoli jinou aktivitu zaměřenou na řešení skupinových problémů (plánování, přemýšlení o nápadech). Současně je nutné, aby skupina chápala důležitost aktivity tohoto vůdce. Při plnění této funkce jde vedoucí také osobním příkladem, proto musí mít vysokou úroveň dovedností, znalostí a dovedností pro vykonávanou činnost. Belbin tuto funkci vyjadřuje v roli implementátora; pro Umanského v roli standardního vůdce, hlavního vůdce, vůdce vykonavatele.
  9. Skupinová prezentace … Funkce předpokládá, že vůdce je zosobněním skupinových hodnot, ideálů a přesvědčení. To umožňuje vůdci zaujmout vůdčí pozici a vyrovnat se s přesvědčeními svých následovníků. Vedoucí je také zástupcem skupiny ve vnějším prostředí, vyjednává jménem skupiny a odpovídá za její rozhodnutí. Aby lídr správně definoval hodnoty, přesvědčení a skupinové normy, musí: mít schopnost kalibrace a dobrou pozornost; umět si všimnout, co je pro následovníky důležité a co ne; umět se prezentovat správným způsobem, a proto se přizpůsobit skupinovým hodnotám přesvědčení a norem. V ideálním případě by se vůdce měl stát nejlepším představitelem skupiny a přímým zosobněním jejího ideálu (i když vedení lze často provádět na úkor jiných kvalit). Vedoucí může také potřebovat vyjednávání a budování image, aby správně reprezentoval skupinu ve vnějším prostředí.

Vedoucí může tyto funkce delegovat na jednotlivé členy skupiny (objevují se tedy zejména oddělené vedoucí role), ale aby si udržel vedoucí pozici, měl by si vyhradit právo rozhodovat a stanovovat konečné cíle.

Přidělení funkcí je důležitým tématem, nejen proto, že pomáhá určit, co by měl vedoucí nakonec konat, ale také proto, že je vůdce lídrem právě výkon těchto funkcí. Prostřednictvím funkcí vůdce můžeme pochopit, jak a v jakých směrech lze vůdce rozvíjet, a to jak v profesionálním prostředí, tak v každodenním životě.

Bibliografický seznam

  1. J. Moreno. Psychodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
  2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Dynamické procesy ve skupinové psychoterapii) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
  3. P. M. Belbin. Typy rolí v manažerských týmech. - M.: Hroch. 2003
  4. G. Mintzberg. Stručná struktura: budování efektivní organizace. - SPb.: Peter. 2004
  5. Umansky L. I. Psychologie organizačních schopností: autor. diss. … doktor psychol. Vědy: 19.00.01. - M., 1968.
  6. Parygin B. D. Sociální psychologie. Původ a vyhlídky / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
  7. Parygin B. D. Vedení a vedení // Vedení a vedení: Sat. - L.: LGPI. 1973.
  8. Bales R., Slater P. Diferenciace rolí v malých rozhodovacích skupinách // T. Parsons & R. Bales (eds.). Proces rodiny, socializace a interakce. - N. Y.: Free Press. 1955.
  9. E. Bern. Vůdce a skupina. O struktuře a dynamice organizací a skupin. - M.: Eksmo. 2009

Doporučuje: