Jak Získat Práci Ve Společnosti Snů: školení Pohovorů Od „A“do „Z“

Video: Jak Získat Práci Ve Společnosti Snů: školení Pohovorů Od „A“do „Z“

Video: Jak Získat Práci Ve Společnosti Snů: školení Pohovorů Od „A“do „Z“
Video: JAK SI NAJÍT SKVĚLOU PRÁCI - LEKCE 53: Katastrof. pohovor pana Rybky - Tereza Valášková 💙 LearnTube 2024, Březen
Jak Získat Práci Ve Společnosti Snů: školení Pohovorů Od „A“do „Z“
Jak Získat Práci Ve Společnosti Snů: školení Pohovorů Od „A“do „Z“
Anonim

Manažer střední úrovně mě oslovil ke konzultaci s žádostí o pomoc při pohovoru se západním výrobcem úrovně TOP-10 farmaceutického průmyslu na pozici ekvivalentní jeho současné pozici. Dříve jsme pracovali na několika mrazivých přesvědčeních, která významně ovlivnila jeho životní úroveň a touhu posunout se dál, nyní byla nutná koučovací setkání k rozvoji dovedností při pohovorech s HR oddělením a pochopení toho, proč předchozí zkušenosti s interakcí s HR ve velkých společnostech bylo negativní. Klient, říkejme mu Dmitrij (jméno klienta, názvy společností a produktů byly změněny, relace je zveřejněna s laskavým svolením mého partnera), měl několik nejednoznačných přechodů a nepříjemné omezení své kariéry, chtěl by naučit se vyhlazovat tyto ostré rohy a také po dalším rozhovoru klient dostal zpětnou vazbu od „agresivního manažera“bez jakéhokoli dešifrování. Vyžádal jsem si popis práce a analyzoval potřeby zaměstnavatele se zaměřením na řízení lidí, zaměření na výkon, osobní zralost, strategickou vizi, analytické schopnosti a vůdcovské kvality. Bylo rozhodnuto přizpůsobit trumfy klienta potřebám zaměstnavatele, vyhladit hrubé hrany během přechodu a pokud je to možné, zpřísnit slabá místa tím, že se naučíte předvídat nepříjemné otázky a předem je obejít.

Když jsem přemýšlel o formátu tohoto článku, rozhodl jsem se poskytnout co nejvíce užitečných informací, prakticky nic nezmenšit, jen aby byl co nejjasnější a nejčitelnější. Text je prezentován formou dialogu s klientem, ve kterém je samotný proces myšlení personálního oddělení odhalen do nejmenších detailů, ve skutečnosti se ukázal celý manuál pro absolvování rozhovoru, který nemá obdoby, kterou může použít každý, bez ohledu na pozici. Jsem si jistý, že tento materiál pomůže mnoha lidem porozumět logice kariérního rozvoje, předvést své přednosti a trumfy a také předvídat nepříjemné otázky svého protivníka, které jim umožní získat atraktivnější podmínky a pracovat ve vysněných společnostech. Dobrou cestu, příjemné čtení!

Klient: Dobré odpoledne, Ivane. Tentokrát se ucházím o přípravu na pohovor na manažerské volné místo regionálního manažera ve společnosti na úrovni TOP-10, v tuto chvíli zaujímám ekvivalentní pozici u východního farmaceutického výrobce.

Trenér: Dobré odpoledne, Dmitriji, mám popis práce, pojďme začít. O jaké produktové řadě a oblasti odpovědnosti hovoříte?

Klient: Jižní polovina Moskvy a Moskevská oblast, HR (HR specialista) hovořil o linii zdraví mužů / žen.

Trenér: Rozumím. Po telefonu jsme probrali, že rozhovory s HR jsou nejnáročnější, takže v dnešním sezení zaujmu pozici personálního ředitele.

Klient: Dobrý. Se svým přímým nadřízeným nemám problémy a personální oddělení klade mnoho nesrozumitelných a nepříliš příjemných otázek.

Trenér: Můžeme jít dvěma způsoby. Buď si nejprve přehrajte celý rozhovor a poté vyřešte veškerou zpětnou vazbu, nebo to můžeme udělat postupně po cestě, přerušovat a dávat drobné zpětné vazby. Jak se budete cítit pohodlněji?

Klient: Pojďme dál, ať nám nic neuteče.

Trenér: Souhlas. Dobrý. Potom, Dmitriji, moc ti děkuji, že jsi přišel na naše setkání. Řekněte nám o sobě.

Klient: Děkuji. Jsem také velmi rád, že jsem s vámi na pohovoru. Jmenuji se Dmitry XXX. Vzděláním jsem lékař, v roce 2007 jsem dokončil univerzitu. Poté krátce studoval téma mužského zdraví. Při své činnosti navštívil mnoho vědeckých center, kde se seznámil s profesí lékařského zástupce. Zveřejnil jsem tedy svůj životopis na HeadHunter a skončil na XXX Alpha. Jak jsem to vybral? Ano, ve skutečnosti vůbec ne. Toto je první společnost, která mě pozvala, absolvoval jsem pohovor a byl jsem okamžitě přijat.

Po náboru a získání loajality klientské základny bylo zahájeno uvedení nového produktu, za jehož prodej od 50 do 100 balíčků za měsíc byli zástupci společnosti vyplaceni individuální bonus. Tuto normu jsem dokázal splnit prostřednictvím dobře vybudovaných vztahů se zákazníky v prvních dvou měsících před zkušenějšími kolegy. Já a pět dalších zaměstnanců po celém Rusku jsme dostali malý peněžní bonus (na který jsem byl velmi hrdý). Na stejném místě, ve společnosti „XXX Alpha“, jsem absolvoval první školení o prodeji.

Trenér: Dmitriji, zastavuji tě. Dívej se. Co je o vás krátký příběh? Jedná se o tři minuty bez odkazů na vzdělání, o tom, kdo jsem jako profesionál, jaké mám obecné vzdělání. Kde jsem se vyvinul, kde jsem vytvořil firemní školu. Vidíte, všechny životopisy, upřímně řečeno, jsou studovány šikmo na cestě na schůzku s kandidátem. Je proto naivní očekávat, že celý váš životopis budete poslouchat 20 minut. Lidé ztratí pozornost po třech minutách. A myslet si, že také všechno pečlivě prostudovali, je také špatně.

Proto navrhuji udělat o sobě krátký příběh podle určitého třístupňového vzorce, podmíněně děleného minutou pro každý krok.

Image
Image

Krok číslo 1. Poskytnete krátký souhrn všech profesních zkušeností a zdůrazníte akcenty. Například: dobré odpoledne, mám tolik let zkušeností v takových a takových průmyslových odvětvích, v takových a takových funkcích, v takových a takových zeměpisných oblastech, odpovědnost za takové a takové drogy, respektive generické i originální. V takových a takových skupinách, takových a takových portfoliích, takových a takových regionech jsem vybudoval tým, mám manažerské zkušenosti od takového a takového roku.

Zde jsou důležité dovednosti manažera lidí. Lze také zdůraznit, že jsem pracoval, podmíněně, jak v ruštině, tak v nadnárodních, evropských, u výrobců orientálních farmaceutik, mám velmi různorodé zázemí, pokud jde o portfolio, o typy společností a firemní prostředí.

Zde je důležité objasnit, že právě zde jsem se vyvinul jako profesionál. To je první věc. To vše je třeba shrnout do dvou vět. Seznam velmi stručně.

Krok číslo 2. Dále hovoříte o roli, ve které jste nyní. V tuto chvíli pracujete, takže říkáte, že: „Ve své současné roli jsem zodpovědný za prodej a marketingovou podporu v takovém a takovém portfoliu produktů na takovém a takovém území, podřízeném …“. V tomto bodě přidáte, podáte hlášení vedoucímu zastupitelského úřadu, a nikoli národnímu manažerovi, to je také třeba zdůraznit.

Zde je ve druhém kroku vhodné velmi, velmi stručně zmínit jeden nebo dva projekty, které jste realizovali, ideálně na vedoucí pozici, a tato zkušenost je relevantní pro volné místo, o kterém jste přišli diskutovat. V tomto případě mluvíme o tom, jak, jak tomu rozumím, růst týmu. Zaměstnavatel v popisu práce říká hodně o managementu, školení a osobní vyspělosti, a to je třeba zdůraznit. Pokud tedy existují nějaké případy, že se vám podařilo svého zaměstnance rozrůst, ideálně na úroveň nástupce, pak to bude obrovské „plus“, sdělil jste mi podobný příklad po telefonu. Buď zdůrazněte úspěšné uvedení nového produktu na trh, nebo nadměrné plnění prodejního cíle, něco, co souvisí s bezprostřední odpovědností, což může dále zdůraznit vaši kompetenci v této roli a vyvolat další otázky. Vaším cílem není podat všechny detaily najednou, ale velmi velkými tahy nastínit některé zajímavé mezníkové projekty, abyste na ně upozornili tazatele. Ujistěte se, že poté, co dokončíte krátký příběh o sobě, se k tomu budou chtít vrátit a máte z toho jen radost, protože jste si předem připravili znění příběhů.

Krok číslo 3. Dále, sotva se zmínění o těchto projektech, přejdete ke třetímu kroku, kde hodíte most mezi tím, kde jste teď, a tím, kam se chcete posunout dál. Z hlediska logiky vašeho kariérního rozvoje. A určete důvod, který vás přiměl zvážit nová volná místa.

Je nutné říci, co vás konkrétně v této společnosti zajímá, proč je to ona a ne jiná. A proč právě tato role, proč vás zajímá nové portfolio produktů. Můžeme říci, že na jedné straně je to pro vás příležitost k jakémusi horizontálnímu růstu, k návratu do TOP-10. A na druhou stranu je to příležitost k rozšíření vašich odborných znalostí, protože právě u této kategorie produktů dříve nefungovaly. V motivaci je důležité zdůraznit, že: „Po absolvování lékařské univerzity jsem se prvním rokem věnoval vědecké oblasti a studiu tématu mužského zdraví. Zpočátku mi to bylo velmi blízké. “

Neexistuje tedy žádná cena, pokud dokážete zvládnout tyto klíčové milníky a vaši motivaci k pohybu za tři minuty. Protože v každém případě bude další otázkou našeho partnera: „Proč chceš odejít? A proč se k nám chceš přidat? Tyto otázky vám však mohou být položeny v nevhodných chvílích a vy, kteří jdete dopředu, je představte v klíči, ve kterém je pro vás vhodné mluvit. Celkově procházíte možným nepohodlným tématem přechodu. V prvních pěti minutách tedy proberete toto téma ve scénáři, který je vám příjemný, poté vydechnete a proberete své pracovní zkušenosti. Pokud nejsou žádné dotazy, můžeme cvičit?

Klient: No tak, ano. Tak jsem tu trochu napsal. Zobecnění profesní zkušenosti. Jsem připraven.

Trenér: Dobrý den. Děkuji, že jste přišli. Řekněte nám o sobě.

Klient: Dobré odpoledne, jmenuji se Dmitry. Celková zkušenost 13 let, z toho více než pět let ve vedoucích pozicích v různých lékařských výklencích, v původních i generických společnostech. Ve své současné pozici propaguji široké portfolio farmaceutických produktů v oblastech gastroenterologie, antibiotik, pediatrie, traumatologie a neurologie.

V tuto chvíli mám na starosti Moskevskou oblast a Centrální federální okruh.

Trenér: Chcete poskytnout více informací? Zmínil jste pouze portfolio, ale neřekl jste, že jste pracoval v ruských, evropských a východních společnostech. A to jak na straně výrobce, tak na straně marketingové agentury pro propagaci. Že máte jedinečný pohled z obou stran, který s největší pravděpodobností nemá většinu ostatních kandidátů, kteří přišli na pohovory. Je to široký a jedinečný zážitek. Přidejte také rok, ve kterém tým řídíte.

Klient: Rozumím. Dobrý. Jmenuji se Dmitry, mám více než 13 let zkušeností ve farmaceutickém průmyslu, z toho více než pět let ve vedoucí pozici. Pracoval jsem v ruských, indických, amerických a západoevropských společnostech, jak v TOP-10, tak v malých společnostech rodinného typu. Vytvořil široký pohled na propagaci jak ze strany výrobce, tak ze strany marketingové agentury. Pracoval v lékařských oborech: gastroenterologie, antibiotika, pediatrie, traumatologie, neurologie, ORL.

Za druhé: nyní pracuji na manažerské pozici regionálního manažera propagačního oddělení pro regiony Moskva a Centrální federální okruh. V mé přímé podřízenosti je dvanáct zaměstnanců, z toho 8 v Moskvě a 4 v centrálním federálním okruhu.

V tuto chvíli se chci posunout dál, vrátit se do původní společnosti a hledat horizontální růst, nepracoval jsem v oblasti zdraví mužů a žen. Ale nepřímo jsem se dotkl tohoto tématu, když jsem se po ústavu věnoval vědecké činnosti, je mi to blízké.

Krátce se dotknu úspěšných projektů. Mohu zdůraznit, že nyní v mé bezprostřední podřízenosti je klíčový správce účtu, kterého jsem najal a vychoval. Je zvažován dále horizontálně pro vážnější rakovinové projekty, pokud bude úspěšný, může se rychle ocitnout ve vedoucí pozici.

Opakovaně jsem úspěšně uváděl nové produkty na trh, podrobněji se pozastavím nad uvedením dvou nových produktů vydaných zhruba před rokem. V tuto chvíli můj tým, počínaje od nuly, dosáhl produktivity prodeje 100 balíčků na lékařského zástupce za cenu prvního produktu 700 rublů za balení a druhého - 1 000. Současně prakticky nemáme podporu z lékárnických řetězců a nemocničního oddělení, to všechno jsme udělali my sami. No a jeden z mých hlavních úspěchů: mohu vytvořit tým od nuly, mohu najímat a rozvíjet zaměstnance. Když jsem v současné společnosti poprvé dostal práci, musel jsem vyhodit několik lidí ze starého týmu a ve skutečnosti vytvořit nový a rozšířit ho. Měli bychom o tom mluvit? Z této zkušenosti jsem dostal mnoho nepříjemných otázek. Možná kvůli tomu jsem dostal zpětnou vazbu na „agresivního manažera“?

Trenér: Ano, ano, ano, ještě se k tomu vrátím. A třetí část povídky?

Klient: Třetí část. A líbí se mi to řekl druhý. Kam se chci dále přesunout? Chci přejít k původní společnosti.

Trenér: Skvělé.

Klient: Trochu jsem zamíchal body.

Trenér: Nic. Znělo to skvěle. Nebe a země ve srovnání s tím, jak původně začínaly. Zní to mnohem jasněji a strukturovaněji. Jediný komentář: když jste určili oblast odpovědnosti, je vše v pořádku, vše je jasné. A pak se pustili do zmínky o projektech. Celkově je váš první a třetí projekt o tom samém, jde o vybudování týmu. Nemá tedy smysl opakovat.

Klient: Třetí znamenalo, že jsem najímal lidi od nuly, a v první jsem nejen rekrutoval, ale také vychovával zaměstnance.

Trenér: Myslím, že v souvislosti s touto rolí je důležitější zdůraznit, že jste vychovali silného člověka, že jste v zásadě schopni nejen vyhodit, ale také vychovat lidi z týmu, který jste získali. Myslím si tedy, že první příklad je relevantnější. Jen zdůrazněte, že za tři roky se z mého týmu stal silný zaměstnanec, který se stal klíčovým account manažerem, kterého nyní zvažujete pro propagaci na onkologických projektech. Přinejmenším, ať to není nástupce, jak tomu rozumím, ale ukázalo se, že je to někdo, koho vychovávat, to je dobré „plus“. Takové příklady musíte zdůraznit ze zkušeností s řízením a ze své touhy vychovávat lidi. Úkolem kompetentního manažera je neopustit spálené pole, ale naopak silný tým.

A druhý projekt se spuštěním … Řekl jsi všechno perfektně, ale začal jsi jít do detailů. Proč potřebuji vědět, kolik stojí balíček léků? Zajímalo mě, že jste zvedl prodeje nového produktu od nuly na takový a takový objem v kusech nebo v penězích, jaký byl podíl na celkových příjmech vašeho portfolia a příjmech společnosti jako celku, co byl podíl na trhu a za jaké období? Neuvedl jste přesné číslo, aby to bylo jasné. A neřekl jsi, jak dlouho. To znamená, že jsem v hlavě neměl obrázek, jaký byl ve skutečnosti úspěch. Člověk má dojem, že když nic nemáte a udělali jste alespoň něco, vždy to vypadá jako krásný úspěch. Ale přesto, co to bylo? Možná, že těchto výsledků bylo dosaženo na klesajícím trhu nebo v něčem jiném. Musíte přemýšlet o tom, jak to budete formulovat.

A skutečně, fakta o propouštění na začátku vstupu do společnosti zněla nějak kategoricky. Pokud jde o HR, určitě bych měl otázku: „Co způsobilo rozhodnutí? Co motivovalo rozhodnutí propustit několik lidí najednou a přijmout nové? “

Klient: Rozumím. Bylo to kvůli poklesu tržeb, lidé moc nepracovali a nechtěli. A, upřímně řečeno, už to bylo nutné udělat, ale na mém místě nikdo nebyl. Můj nadřízený a já jsme o tom diskutovali a učinili společné rozhodnutí.

Trenér: Nepřesvědčivý.

Klient: Jak přesvědčit? Možná bychom o tom neměli vůbec mluvit?

Trenér: V povídce o sobě o tom rozhodně není třeba mluvit. Je to tak, že pokud se to objeví a začnou se vás ptát podrobněji na manažerské dovednosti (a tyto příklady je třeba říci), pak je důležité přemýšlet o tom, jak to budete prezentovat. Je důležité začít zde ne tím, že „Přišel jsem, tým nebyl takový, okamžitě jsem vyhodil lidi“, ale především abych vyslovil obchodní úkoly. Že přišli na takové a takové úkoly, aby dostali produkt z minus na plus, aby zvýšili podíl na trhu. Provedli jsme audit týmu a viděli jsme, že tolik z tolika lidí netáhlo. Diskutovali jsme o problému s přímým nadřízeným a dostali jsme souhlas s nahrazením slabých článků, což bylo úspěšně provedeno. A pak řeknete výsledky prodeje za poslední časové období. Pak jsme přišli na krátký příběh, jdeme dál nebo jsou ještě nějaké otázky?

Klient: Všechno je jasné, děkuji.

Trenér: Druhá část otázky, na kterou kandidáti narazí, je prokázání požadovaných kompetencí. Na vás jako agresivního manažera byla zpětná vazba, pojďme se tam pohrabat. Řekněte nám prosím o nejtěžším úkolu, se kterým jste se museli při práci s týmem potýkat.

Image
Image

Klient: Nejtěžší část? Problematika motivace zaměstnanců. Ve společnosti, kde pracuji, je maximální mzda pro lékařského zástupce XX tisíc před zdaněním a není možné ji zvýšit. A bohužel společnost prakticky nemá žádný normální vozový park. Auta jsou rozbitá, dlouho nebyla opravována a není bezpečné na nich jezdit. Někteří zaměstnanci buď běží pěšky se spoustou propagačních materiálů, nebo na vlastní náklady, ve svých autech bez náhrady. Vlny rozhořčení neustále probíhají, mnoho lidí je v pasivním hledání. A otázka jejich motivace mi připadá docela vážná.

Trenér: A jak jste se s tím vypořádali tváří v tvář zahájení propagace nových produktů?

Klient: Když jsme rozdělili plán prodeje, kladl jsem vyšší zátěž na silné zaměstnance, na ty slabší jsem se dohodl na menším plánu. Navíc je to z mé strany všelijaká podpora. To znamená, že pokud něco zástupci během návštěvy nevyjde, zakousl jsem se do zubů klienta a snažil se ho získat.

Trenér: Můžete uvést konkrétní příklad?

Klient: Konkrétní příklad? Podívejte se, byl vybrán určitý fond lékáren, bylo nutné tam vložit alespoň jeden balíček nových položek. Mnoho lékařských zástupců v té době bylo slabých, jejich pracovní zkušenosti byly kdekoli od 4 do 6 měsíců. Během společných setkání s klienty jsem proto provedl spoustu ukázkových návštěv, po kterých jsme hodně diskutovali a trénovali. Lidé chodili do polí a neustále mi volali, že si nemohou nic objednat, a to, že se necítí jako úspěšný lékařský zástupce, možná potřebují něco změnit a tato profese není pro ně. Ve skutečnosti jsem vždy ujišťoval, že jsem byl máma a táta. A první, pravděpodobně tři měsíce, všechny tržby byly výsledky našich společných návštěv, kdy jsem prováděl ukázky, přijímal objednávky a prohlášení. Pak se to všechno začalo postupně hýbat, zaměstnanci vytvářeli loajální vztahy. Pro mě to byl nejtěžší okamžik, tým ještě nezískal zkušenosti, ale spuštění dvou léků začalo najednou.

Měli jsme problémy s řetězci lékáren, stále přetrvávají, problémy s distributory jsou naštěstí již vyřešeny. To znamená, že produkt byl představen pouze u jednoho malého distributora, pravděpodobně první čtyři měsíce. Daleko od všech moskevských lékáren s ním spolupracuje. Nezávisle jsem prohledal databázi lékáren, se kterými tento distributor pracuje, pomohli mi kolegové z jiných společností, studovali jsme tyto lékárny, rozdělené zástupci. Vzdálenosti mezi lékárenskými místy byly poměrně velké a při absenci vozového parku se logistika ukázala jako extrémně obtížná. Bylo to dost těžké, hodně mi pomohlo mít vlastní auto.

Trenér: No, to je v zásadě příklad toho, že jste veškerý prodej stáhli na sebe, zatímco zaměstnanci sbírali zkušenosti?

Klient: Máte pravdu. Vzít na takovou vidličku kompetentní lidi se zkušenostmi bylo téměř nemožné. Některá volná místa museli obsadit lidé bez lékařského vzdělání. Naučil jsem se přeložit lékařský jazyk do člověka, abych zaměstnancům bez lékařského vzdělání vysvětlil jednoduchými slovy celou lékařskou část. A to byl další velký problém. Je to jako naučit právníka být za krátkou dobu dobrým automechanikem.

Trenér: Chápu. A jak hodnotíte svůj tým dnes?

Klient: Dnes můj tým velmi dobře zná a rozumí lékařské části. Zaměstnanci perfektně předávají materiál klientovi, pracují podle struktury, podle marketingové strategie. Jednotlivci se mohou pochlubit důsledným přijímáním peněžních bonusů za individuální prodeje.

Trenér: Chápu. Jaké metody z hlediska prodeje používáte? Jaké marketingové nástroje? Jak agresivní jsou?

Klient: Pokud jde o marketingové nástroje, máme pouze prezentace z ústředí, které manažer přizpůsobuje svému týmu a klientům, a také propagační materiály. Sídlo píše prezentace v angličtině a zasílá je prodejcům. Projektoví manažeři je překládají do ruštiny a posílají je regionálním lídrům, kteří prezentují týmy, sdělují strategii, jak je vidět shora. Dále je shromažďována zpětná vazba od manažerů, ať už s tím souhlasí nebo nesouhlasí. Pokud nesouhlasíte, diskutuje se o tom, co je třeba změnit nebo přidat, jaké komentáře. Bohužel, trh je všude jiný a zpětná vazba trvá dlouho, pokud jsou ve strategii mezery, pak je velmi obtížné ji přizpůsobit realitě.

Když byla odeslána strategie pro spuštění řady XXX, byli jsme vysláni, abychom šli k neurologům. A XXX mezi neurology není zdaleka největším potenciálem, a ne první řadou receptů. A zkusili jsme upravit marketingovou strategii a jít k dalším specialistům, to jsou traumatologové. Dlouho pro to nebylo možné dostat zelenou. Ale pak jsme dosáhli svého cíle a vedení nám umožnilo pracovat s tímto publikem podle linie XXX, traumatologové v Rusku se ukázali jako nejlukrativnější publikum. Můžeme tedy říci, že mnoho marketingových akcí je prováděno také silami manažerů.

Trenér: Slyšel jsem, že ústředí připravuje prezentace a svrhává je, strategie nebyly přizpůsobeny realitě ruského trhu a musely být revidovány společným úsilím, což bylo jejich vedení důkazem. A kdo je to „my“?

Klient: Já a další manažeři.

Trenér: Ale čí iniciativa to byla v tomto případě?

Klient: Obecná iniciativa. Protože jsme stále chodili k traumatologům s jinými produkty, začali jsme vidět prodejní místa. Během návštěv byl vyjasněn zájem a potenciál o nový produkt a objevily se zkušební schůzky. A když bylo více prodejních míst, začali nás poslouchat.

Trenér: Jak rozdělení proběhlo podle produktového principu? Bylo území jednoduše rozděleno a všichni manažeři vše prodávali?

Klient: Každý manažer se svým týmem prodává celou produktovou řadu. Existují určitá rozdělení. Zástupci Moskvy a někteří regionální jsou rozděleni do dvou linií. Zaměstnanci různých linek mohou chodit ke stejným zákazníkům, ale s různými produkty.

Trenér: Moc jsem to nepochopil. To znamená, že stejný lékařský zástupce se může hlásit vám i jinému vedoucímu?

Klient: Ne, jen já. Mohou se jednoduše protnout v polích, jít ke stejným klientům.

Trenér: Chápu. Jaký podíl tržeb na celkových příjmech společnosti jste obsadili mezi kolegy?

Klient: Je pro mě nyní těžké odpovědět na tuto otázku. Mohu říci, pokud jde o produktivitu a růst produktivity. Naše výsledky, řekněme, se neukázaly. Každý manažer je izolovaný a pouze jeho hlava ví, jaké jsou jeho výsledky.

Trenér: Ach, takhle.

Klient: Ano, zásada „rozděl a panuj“je přísně dodržována. Když vezmeme moji produktivitu v Moskvě pro jednoho zaměstnance v oblasti X s malým milionem. V centrálním federálním okruhu je produktivita na zaměstnance v řádku 1 v oblasti X milionů, v řádku 2 - XXX tisíc má méně produktů.

Trenér: Bohužel to pro mě nic neznamená, tato čísla nelze s ničím srovnávat. Ale možná pak můžete říct, jak úspěšně jste splnili plán prodeje?

Klient: Pokud jde o město IKS, tam dochází k velkému nárůstu, plán je nyní v regionu 106%. Když vezmeme IGREK ve městě, je tam 102%. Celková částka pro Moskevskou oblast, pro mé území, je 97%. Celkem v Moskvě - 103%.

Trenér: Mohu mít obecnou postavu, prosím?

Klient: Obecně, když shrneme to obecné, a dokonce i z hlediska produktivity, pak se to pohybuje kolem 100%.

Trenér: Nebo spíše?

Klient: Nemohu to tak rychle složit. Analyzujeme a podáváme zprávy podle měst a krajů terénních zaměstnanců.

Trenér: Myslím, že je důležité to udělat. Chceme slyšet výsledky vašich prodejů za dané období. A zde nikdo nechce slyšet rozpis, ukázat obecné údaje za konkrétní období, ať už jsou splněny, přeplněny nebo nesplněny ve vztahu k prodejnímu plánu, a určit, o kolik.

Klient: Chápu.

Trenér: Za poslední rok zhruba 100%. A k té předchozí?

Klient: Růst v současné době ve srovnání s loňským rokem u IKS je 9%, u IGREK 7%. Moskva a Moskevská oblast mají také oproti loňsku pozitivní růst - 6%.

Trenér: Splnili jste minulý rok svůj prodejní cíl?

Klient: V loňském roce nebyl plán dokončen.

Trenér: Jaký je důvod? Kromě toho, že tým byl právě přijat a byl mladý.

Klient: Pouze toto.

Trenér: Chápu. A v této souvislosti jste se vlastně rozhodli jít dál? Existují nějaké spouštěče, které by vás motivovaly zvážit nové nabídky?

Klient: Pokud teď začnu mluvit o vozovém parku, vysokém pracovním zatížení a vysoké cestovní aktivitě, jak to bude vnímáno?

Trenér: No, podle toho, jak tyto informace prezentujete. Pokud o tom mluvíte emocionálně, pak ano. Pokud řeknete jaká fakta a použijete na to logiku svého kariérního rozvoje, že jste záměrně šli do východní společnosti, abyste rozšířili oblast své odpovědnosti a získali zkušenosti s dálkovým řízením zaměstnanců. A každý chápe, že slovo „východní společnost“neznamená „společnost snů“.

Klient: Rozumím.

Trenér: Můžeme upřímně říci, že: „Schválně jsem šel do východní společnosti, abych rozšířil své oblasti odpovědnosti a získal zkušenosti z vedení centrálního federálního okruhu. Věřím, že vše fungovalo jak z hlediska finančních výsledků, tak z hlediska týmu, který jsem vychoval a na který jsem hrdý. Úkoly, ke kterým jsem přišel, byly splněny. A samozřejmě bych se rád přestěhoval do původní společnosti. A dalšími spouštěči, které vedou hledání, je nedostatek vozového parku ve společnosti, což vede k neustálým potížím s motivací týmu. Ale zároveň jsem se s tím naučil žít a vyrovnat se s tím. “Můžeme říci, že: „Stal jsem se otužilým manažerem, naučil jsem se tým motivovat i v takových podmínkách. S auty to tedy bude mnohem jednodušší. Ale obecně bylo moje rozhodnutí dáno skutečností, že jsem dokončil úkoly, ke kterým jsem přišel: Rozrostl jsem tým, splnil prodejní plány a nyní cítím, že jsem připraven a chci jít dál. Mým cílem je růst horizontálně na společnost TOP-10 “.

Klient: Ano, nyní ve své práci hledám nástroje, které nemám.

Trenér: Ne. Nejde o nástroje, ale o logiku kariérního rozvoje. Že jsem šel do východní společnosti pro široké manažerské zkušenosti, které jsem získal. Svědomí mám čisté, protože jsem splnil stanovené obchodní cíle, získal potřebné zkušenosti a jsem připraven udělat další krok k NAHORU.

Klient: Chápu, děkuji.

Trenér: Ano. To znamená, že zde o společnosti neříkáme nic špatného. Naopak prokazujeme stav respektu a vděku za získané zkušenosti, které společnost získala, aby je získala a rostla, bez něj byste rozhovor pro manažera v TOPu neudělali.

Image
Image

Klient: Chápu. V tuto chvíli jsem splnil úkoly, ke kterým jsem přišel. Postavil jsem tým a zvýšil jej. Společně jsme dosáhli splnění prodejního cíle. A teď se chci důsledně pohybovat směrem k cíli, ke kterému jsem šel - to je návrat na velkou farmu na manažerskou pozici. Mnohokrát děkuji mému současnému zaměstnavateli za získané zkušenosti. Ukázalo se, že je velmi všestranný a rozmanitý. Zdá se mi, že poté budu moci pracovat za jakýchkoli podmínek.

Trenér: Ano. Opravdu to zní upřímně. A z pohledu dospělého, ne z pohledu oběti, že všechno je tak špatné. Že to opravdu zní jako motivace od, ne do. Dobře. O čem jsme ještě nemluvili? Jsem si vzpomněl. Jakých rozhodnutí managementu litujete?

Klient: Těžko odpovědět.

Trenér: Musíme přemýšlet o příkladech. Protože jednou z kompetencí, které předvedou, je osobní vyspělost, je zde nutné prokázat schopnost převzít odpovědnost. Tato kompetence se projevuje položením otázky o nějakém epickém selhání nebo o chybách. Nejčastěji se jedná o chyby, které jsou spojeny s personálním řízením, vztahy s dodavateli nebo s klienty, možná s nějakou interní komunikací. A když člověk řekne, že „nikdy jsem neudělal chyby, ničeho nelituji“, pak okamžitě zazvoní, že člověk není příliš zralý a nepřemýšlí o svých chybách, nenese ponaučení. Proto si zde musíme zkusit zapamatovat.

Klient: Mám příklady, kterých lituji. Ale nevím, jak by bylo správné je říkat. První chtěl zaměstnance zahřát, protože se úplně uvolnil a přestal pracovat. Ukázalo se však, že pravděpodobně zašel příliš daleko, ten chlap poté napsal prohlášení. To bylo pro mé vedení mimo jiné velmi neočekávané, protože na schůzce jsem na to dal pozitivní zpětnou vazbu. A druhý: Nemohl jsem jít na schůzku s klientem, všichni byli najednou shromážděni v kanceláři na schůzku. Rozhodl jsem se poslat svého zaměstnance ke klientovi, přestože jsem mohl schůzku odložit. Myslel jsem, že to zvládne, ale poté, co klient přestal komunikovat. Jak správné je to vyjádřit?

Trenér: Myslím, že to druhé pravděpodobně není. A to první se dá říct. Určitě ale použijte vzorec STAR, zapište si: toto je situace, cíl, akce, výsledek. A nutně se závěry a ponaučeními, které jste si z této situace pro sebe odnesli, ukazující, jak byste se v podobné situaci zachovali dnes. Všichni děláme chyby, ale ne všichni přebíráme odpovědnost a zde chtějí tuto kompetenci odhalit. Pokud říkáte: „Jsem tak úžasný a všechno, co jsem v životě měl jen krásné,“nevzbuzuje to důvěru. A když upřímně řeknete „zmatení, ale vzali jste si z toho ponaučení, teď budu v této situaci jednat jinak“, vzbuzuje to důvěru.

Image
Image

Můžete pomocí vzorce STAR popsat právě tuto situaci? Co je situace? Jaký byl kontext, jaká byla tehdy obecná situace ve společnosti. Cíl - jaký úkol byl stanoven a jaký časový rámec byl dán. Opatření - jaké kroky byly podniknuty a jaké jsou kroky, jedna, dva, tři. A výsledek, z nějakého důvodu téměř každý zapomíná říci o tom, k jakému výsledku to vedlo. Je jasné, že když předvádíte nějaké úspěšné spuštění, projekty, je to výsledek příjmů z podílu na trhu, peněz, balení atd. A zde bude výsledkem, že zaměstnanec odešel. Je nutné, abychom tím nekončili, ale řekli: „Z této situace jsem vyvodil užitečné závěry.“A je nutné přímo říci, že pokud se dnes potýkáte se stejnou situací, udělejte to jinak.

Klient: Dobrý. Nastala nepříjemná situace. Jeden zaměstnanec na mé e -maily stále nereagoval. Teprve po hovorech jsem dal nějakou zpětnou vazbu. Nejenže zmeškal všechny možné termíny, ale také uvedl nesprávné informace. Probírali jsme s ním tyto problémy, slíbil, že se zlepší. Po krátké době se jeho chování bohužel obnovilo. Mluvil jsem direktivněji a možná jsem zašel příliš daleko, hned po rozhovoru napsal prohlášení a opustil společnost. V tomto případě jsem se poučil: Chcete -li diskutovat o takových chvílích v mírnějším formátu a o takových porušeních, měli byste o tom informovat svého přímého nadřízeného a možná bychom měli některé momenty prodiskutovat my tři.

Trenér: Dobrý. Co byste vlastně teď v této situaci dělal?

Klient: Udělal bych to. Když hovořil se svým šéfem, řekl: „Váš zaměstnanec z nějakého důvodu odešel a vy jste neposkytli zpětnou vazbu o jeho chybách a opakovaném porušování kázně. Otázka je tedy pro vás. Odpověděl jsem: „Chápu svou chybu. Jsi velmi zaneprázdněn, a já jsem považoval situaci za triviální, vždy se vyskytnou případy, kdy někdo něco zdržuje a neodesílá, nechtěl zatáhnout. “

Trenér: Existují manažeři, kteří chtějí neustálou zpětnou vazbu a eskalaci, a jsou tací, kteří ne. Všechno jiné. Proto bude tento okamžik vnímán výhradně subjektivně.

Klient: Proto mám jen malou představu, jak na tyto otázky odpovědět. Každý to bere, jak chce.

Trenér: Přidal bych k situaci nějaký kontext. Protože jste právě řekl, že neposílá žádné informace. Jaké informace neposílá? A jaký byl tedy úkol pro vás a pro něj? Nyní uvedu příklad své odpovědi.

"Byli jsme uprostřed uvádění nových produktů na trh." Dal jsem týmu takový a takový úkol. Byl jediným člověkem, který důsledně nepodával výsledky a zmeškal všechny termíny. A jak jsem později zjistil, uvedl jsem nesprávné informace. Dal jsem zaměstnanci zpětnou vazbu, která nevedla k očekávanému výsledku, a rozhodl jsem se s ním mluvit v přísnějším, normativnějším formátu a požadoval výsledek. Na což reagoval podáním rezignačního dopisu, opustil společnost bez jakékoli připravenosti na další práci, evidentně bez motivace.

V tu chvíli, když zaměstnanec odešel, jsem od svého bezprostředního nadřízeného dostal otázku, proč jsem situaci nahoře nevyeskaloval, proč jsme to tři neprobrali. Ze kterého jsem si vzal ponaučení, že v takové situaci stojí za to diskutovat o problémech a poskytovat zpětnou vazbu spíše koučovacím než direktivním formátem, pokládat na jedné straně otevřenější a objasňující otázky. Na druhou stranu by měl člověk zjistit možné důvody takového chování u lidí. Možná měl v rodině těžké období, nebo možná už v tu chvíli aktivně hledal práci. To znamená, že jsem poskytl zpětnou vazbu, ale nezjistil jsem, co mu v té době nevyhovovalo. A možná bychom mohli zjistit skutečné důvody tohoto chování jiným způsobem, hlouběji a opravit tuto situaci. Teď bych to udělal.

A pokud je můj přímý nadřízený připraven se do takových problémů zapojit, pak bych situaci eskaloval až na vrchol. Pokud by můj hlubší rozhovor se zaměstnancem nepomohl, pak bych jako druhé opatření vzal tento rozhovor pro tři společně se svým nadřízeným, abych situaci pochopil. “Můžete odpovědět takto. Aniž by ze sebe odstranil vinu, ale vyslovil a připustil myšlenku, že v té situaci je možné jednat jinak. A pak by to mohlo být produktivnější pro podnikání. Je důležité zdůraznit, že vždy dáváte do popředí obchodní cíle, a nejen plnění některých osobních ukazatelů a ukázku loajality vůči vedení. Že by to pro podnikání bylo možná lepší a nepovedlo by to k nutnosti znovu hledat zaměstnance, rozvíjet jej, zejména v podmínkách omezených finančních zdrojů. Zde je podrobnější verze. S více reflexí a více souvislostí, aby bylo jasno.

Image
Image

Klient: Zní to jasně a logicky, děkuji.

Trenér: A pamatujte na vzorec STAR. Dodržujte to ve všech kompetencích. Nyní jsme analyzovali pouze ve skutečnosti dvě: řízení lidí a osobní vyspělost. A v popisu práce jste uvedli takové kompetence, jako je znalost regionálního farmaceutického trhu. Je velmi důležité předvést se, aniž byste čekali, až z vás tuto informaci vytáhnou klíšťata. Motivace k výsledku, dosažení výsledku, vnitřní sebemotivace. A je důležité to demonstrovat, neříkat jen, že jsem vždy připraven, ale v některých pracovních situacích a příkladech. Zde by pro vás měly být připraveny dvě nebo tři situace.

Klient: Nerozumím tomuto bodu, jaká je zde přesně odpověď. Chci říct, co mě motivuje k dosažení výsledku, rozumím tomu správně?

Trenér: Znamená to, že i když nade mnou nikdo nestojí, vždy si pamatuji na konečný výsledek, kam jdeme, jaké jsou naše obchodní cíle. A pokud se něco nepovede, mohu zahrnout roli hrajícího trenéra, kterou jste popsal při uvádění nových produktů na trh, abyste podali výsledek a inspirovali lidi, a roli vůdce, mentora. Je důležité umět naladit sebe i tým a neustále se posouvat k cíli. A to musí být řečeno nejen neopodstatněně, jak nyní říkám, ale s několika příklady. Například spuštění projektu nebo stejná motivace zaměstnanců, jakou jste zpočátku, pamatujte, zmínili v povídce o sobě. Že dokázali rozrůst tým v situaci omezených finančních zdrojů a nedostatku parkoviště. To lze také zdůraznit zde. To znamená, že je důležité ukázat, jak jste byli schopni motivovat zaměstnance k výsledkům v souvislosti s uvedením nových produktů na trh, přestože jste měli omezené možnosti a neměli jste parkoviště, lidé byli na pokraji odchodu. Ukažte, jak jste tehdy dokázali vybudovat motivaci, soustředit se na výsledky a sdělit to svým podřízeným.

Klient: Udělal jsem mnoho ústupků, pravidelně byli lidé brzy propuštěni z práce. Byl psycholog, byl trenér, někdy rodič, často zavíral oči. Když se mě zeptají „Jak jste motivovali zaměstnance?“Jaká je nejlepší odpověď?

Trenér: Říkáte, že: „Použil jsem také nemateriální způsoby povzbuzování a motivování zaměstnanců, někde jsem se setkal v polovině cesty, pokud zaměstnanec potřeboval odejít o hodinu nebo dvě dříve. Emocionálně podporoval tým, aby ve mně jako vůdci cítili určité rameno mé podpory a podpory. To znamená, že jsem použil všechny možné pobídky a odměny, které byly pro lidi smysluplné. To nám pomohlo projít obtížným adaptačním obdobím tváří v tvář uvedení nových produktů na trh, splnit prodejní plány a vedení vyplácet bonusy. “Je jasné, že ty, kteří se pohybují především kvůli komerčním účelům, je obtížné udržet. Ale ti, kteří pracují s pocitem sounáležitosti se skvělými produkty, silným týmem a možností učit se od lídra, jsou připraveni jít po silném vůdci.

Klient: Chápu.

Trenér: A pak mluvíme o služebních cestách, můžete upřímně říci, že v poslední době moje aktivita na služební cestě tvoří takové a takové procento z celkové pracovní doby. Proto jim nejsem cizí, zatímco pohodlná úroveň není větší než tolik procent pracovní doby. Odpovědnost. Na jakém příkladu můžete ukázat, že jste převzali odpovědnost, nepřenesli jste to na někoho jiného? Možná je to stejný příklad z předchozích, prostřednictvím jednoho příkladu můžete prokázat několik kompetencí najednou.

Klient: Můžete říci, že jsem prokázal odpovědnost, aniž bych zapojil své zaměstnance na schůzky s vrcholovým vedením? Vždy jsem je bránil a říkal, že jsem zodpovědný za celý region, vyřešte všechny problémy se mnou. Aby tým nevytvářel zbytečný stres.

Trenér: Byla to touha týmu?

Klient: Náš společný.

Trenér: Nebylo pro ně demotivujícím faktorem, že se neúčastní schůzek s vyšším vedením?

Klient: Naopak motivující. Protože se vyšší vůdci chovali velmi agresivně a lidé z takových setkání odcházeli bílí jako list.

Trenér: V takové situaci můžete. Je však třeba zdůraznit, že jsme učinili obecné rozhodnutí, že na takových setkáních mluvíte jménem týmu. A zde je třeba zdůraznit, že si celou ránu pro každého zaměstnance vzali sami, řekněte slovo „odpovědnost“, že to vzali na sebe.

V popisu práce máte strategickou vizi. Možnost dobře vidět obrázek a zároveň se ponořit do detailů tam, kde je to potřeba. Analytické dovednosti. Vlastně, pokud tomu dobře rozumím, sbíráte informace o trendech na trzích konkurentů, bude to potřeba. Můžete citovat nějaký zajímavý fakt, abyste znovu prokázali vlastnictví informací.

A teoreticky byste neměli čekat, až se to všechno konkrétně zeptá. Je nutné, jako trumfy, připravit všechny tyto příklady, vaším úkolem je předvést je sami. HR, aniž by se ptal, chce pochopit, jak odpovídáte místu ve všech těchto oblastech. Nemusíte zacházet do příliš hlubokých podrobností, dokud se nezeptáte.

Klient: Chápu. Jaké příklady z hlediska strategické vize máte na mysli? Tady moc nerozumím. Způsob, jakým v mé společnosti vysílají, s největší pravděpodobností není stejný.

Trenér: To znamená porozumět trhu, trendům a poptávce. Příklad, kdy jste hovořili o iniciativě prodávat XXX linek nikoli prostřednictvím neurologů, ale prostřednictvím traumatu, lze v zásadě přičíst také strategické vizi. To, co jste viděli, že poptávka po tomto léku bude u ostatních specialistů vyšší, s přihlédnutím ke zvláštnostem ruského trhu, vysíláme ho nahoře, obhájili jsme ho zahájením diskuse mezi vašimi kolegy a podařilo se nám tak přesunout zájmy společnosti vpřed.

Klient: Měl jsem také iniciativu k optimalizaci analytiky prodeje. Jednou za měsíc přišel od všech distributorů obecný archiv, jehož filtrování podle okresů trvalo velmi dlouho, aby bylo možné porozumět jednotlivým prodejům. Každou adresu VLOOKUP jsem navrhl kraji. Byl to pracný projekt, ale po jeho realizaci ušetříme spoustu času, výsledky jsou zcela transparentní.

Trenér: Skvělý příklad, jde spíše o analytické dovednosti. To, co bylo diskutováno výše, vyhodnotí, jak přesvědčivě používáte vzorec STAR při vyprávění podrobností, správném zvýrazňování a vzhledu.

Klient: Rozumím. Musím jim nabídnout seznam doporučení?

Trenér: Můžete uvést, že ho máte, že jste připraveni poskytnout seznam doporučení z jejich předchozích zaměstnání standardně: od bývalých manažerů, kolegů a podřízených. Můžete to nabídnout sami, ale ne vnucovat. Pokud řeknou „ano, pošlete to“, bude skvělé, když budete mít takový seznam připravený.

Klient: Je. Jaký je však správný návrh? Sám na konci rozhovoru nebo čekat na otázku?

Trenér: Myslím, že si můžete říct, že v případě potřeby jsme připraveni poskytnout seznam rozhodčích ze všech předchozích zaměstnání. Pokud je to nutné, požádejte je, aby je informovali. A určitě si položte otevřenou otázku: „Jaké jsou naše další kroky? A musím složit nějaké testy? TOPI to rádi dělají. A ujasněte si, kdy očekávat zpětnou vazbu na schůzku. Kdo se s kým spojí

Myslím, že další předsudek, který s vámi může souviset, je ten, že koneckonců východ propaguje výrobky svým vlastním způsobem a na trhu mají tak jedinečnou pověst. Proto si myslím, že musíte znovu zdůraznit některé standardy, etické kvality přístupů, opatření pro dodržování předpisů, která vždy striktně dodržujete. Bude to pro ně důležité, budou tomu věnovat pozornost.

Klient: Rozumím, děkuji. Další otázka. Neustále mě šťourá v tom, že jsi tady pracoval dva roky, tady jsi pracoval dva. Proč tak málo?

Trenér: Toto je klasický příběh HR. Zde musíte být připraveni vysvětlit logiku přechodu. To vás pokaždé posunulo k nějakému dalšímu kroku. Například, že vám bylo nabídnuto rozšíření portfolia nebo oblasti odpovědnosti, ve vašem případě je vhodná druhá možnost. Nebo došlo ke změně týmu, v důsledku čehož jste byli nuceni jít do hledání, jako je tomu u špičkového výrobce. Je to zajímavá příležitost podívat se na trh ze strany marketingové agentury a zároveň propagovat stejné projekty se dvěma výrobci. Poté jsme se vědomě rozhodli, že je zajímavější pracovat na straně výrobce, a proto jsme se vrátili a chceme se na této straně dále rozvíjet. Tedy ne se vymlouvat, ale z pohledu dospělého vysvětlit, co bylo tehdy diktováno tím či oním kariérním krokem a proč vaše volba padla na něj.

Image
Image

Klient: Rozumím. No a ze společnosti GAMMA jsem přešel do DELTA, protože tam dostal práci známý manažer, dali mi tam další peníze. Téměř celý tým v GAMMA k němu přeletěl v DELTA. A pak odešel z „DELTA“, pokračoval jsem v práci, neměli jsme vůdce, cítil jsem se stísněně. Zvládl jsem vše, co jsem mohl, a chtěl jsem jít k většímu výrobci. Vstoupil jsem na trh a okamžitě mě přijala společnost TOP, kde bohužel došlo ke snížení počtu zaměstnanců. Mluvím o redukci, co by bylo správnější?

Trenér: A co bylo řezáno? Nějaký druh produktové řady nebo co?

Klient: Rozhodli jsme se spojit oba směry. A pro tento případ bylo propuštěno 50% týmu, včetně mého vůdce. A dostal jsem výpověď, protože jsem měl zdravotní problémy, skončil jsem na operačním stole a poté na dlouhé pracovní neschopnosti.

Trenér: Nemluvil bych o příběhu o dlouhé pracovní neschopnosti. Řekl bych vám, že v této společnosti jsem se bohužel dostal do období aktivních interních reorganizací. A divize, ve které jsem pracoval, byla sloučena s jinou a personál byl zkrácen na polovinu, což se bohužel týkalo i mě. Tedy zdůraznit fakt, že se neloučili s vámi, ale s celým oddělením. Tak se vyvinuly okolnosti. Ale na druhou stranu jste získali zkušenosti z práce ve společnosti TOP-10. Jakou společnost považujete za svoji firemní školu, máte ji?

Klient: To byla ona, jednou za tři měsíce jsem tam absolvoval vážné školení.

Trenér: V takovém případě, kdybych byl na vašem místě, řekl bych přímo upřímně, že: „Bylo mi líto opustit tuto společnost kvůli reorganizaci, ke které došlo. Považuji ji za svoji korporátní školu, kde jsem absolvoval největší počet školení, školení a velmi jsem vyrostl ve svých profesních schopnostech. A období, i když ne tak dlouhé, o něco méně než tři roky, ale přesto. Bohužel tomu tak bylo. Musel jsem uživit rodinu a rychle do práce, půl roku nebyla příležitost klidně si hledat místo na velkostatku, ve kterém jsem samozřejmě chtěl zůstat. V tomto ohledu jsem přijal pozvání marketingové agentury s rozhodnutím, že by bylo zajímavé pracovat na straně poskytovatele. Ale de facto jsem udělal stejné projekty pro dva výrobce. A rozhodl jsem se, že chci nadále pracovat na straně výrobce, a tak jsem se vrátil a odešel do východní společnosti. Ano, ne v TOP-10, ale rozhodl jsem se kvůli růstu oblasti odpovědnosti a rozšíření manažerských zkušeností, které jsem ve skutečnosti získal. V tuto chvíli jsou všechny úkoly splněny a jsem připraven jít dál. “

Vidíte, teď jsem vám vlastně řekl logiku rozvoje kariéry a všechno do sebe zapadlo. Protože když to neřeknete, pak máte opravdu pocit, že jste ten typ člověka, který skáče z místa na místo, po celou dobu s něčím nespokojený. Možná je ze strany HR oddělení strach z toho, že jakmile jste s něčím nespokojení, okamžitě si odskočíte. A tímto způsobem ho musíte odhalit.

Klient: Chápu. dík

Trenér: Mluvili jsme o tom, jak prokázat manažerské schopnosti, jak vysvětlit naše možné chyby a ukázat osobní zralost. Jak mluvit o výsledcích a propagaci. A požádali jste, abyste diskutovali o tom, jak můžete vyhladit hrubé hrany v motivaci, v přechodu. Do jaké míry jsme nyní odpověděli na otázky, které pro vás byly důležité?

Klient: Ano, vyřešili jsme je. Jediná věc je, že tohle všechno se mi musí nějak vložit do hlavy. Před pohovorem je to samozřejmě docela obtížné.

Trenér: Teď vám pomůžu. Zapsali jste si strukturu povídky o sobě, tyto tři body, že? Doporučil bych, abyste si teď sedli a napsali tuto sebeprezentaci na papír, aby se vám usadila v hlavě. A neváhejte si své poznámky vzít s sebou na schůzku. A kromě toho bych si udělal čas a napsal své otázky náborovému manažerovi.

Klient: Jaké otázky by je zajímalo slyšet? Které otázky jsou správné a které nesprávné?

Trenér: Myslím, že si můžete položit otázku: „Co způsobilo otevření této pozice?“Právě s těmito slovy. Ne, tedy „co se tam tomu člověku stalo?“, Za předpokladu, že se mu něco stalo. Totiž: „Co způsobilo otevření této pozice? Na jaké potíže se musíte připravit při vstupu do role, o které s vámi diskutujeme? Jaké jsou 3 nejlepší úkoly pro příští čtvrtletí a rok? Jaká kritéria použijete při rozhodování o úspěchu tohoto konkrétního kandidáta “? Můžeme říci, že: „Ve vašem popisu práce jsem si všiml, že se toho hodně napsalo o týmu, jeho školení, řízení. Jsou s tím spojeny nějaké předpoklady a potíže? “

To ukáže, že jste se pečlivě připravili. Je nutné prostudovat dané produktové portfolio, o jaké konkrétní produkty jde. Jaké jsou potíže při propagaci? Pokud je to možné, seznamte se s konkurenty, měli byste si položit několik otázek týkajících se samotného produktu. Jaké marketingové přístupy aktuálně používají a jak dobře fungují. Jit do hloubky. Ukažte prostřednictvím otázek, jak dobře přistupujete k řešení problémů. Pokládejte hluboké otázky k případu, sledujte jejich reakce. Zjistěte informace, které potřebujete k rozhodnutí vstoupit do této role.

Image
Image

Klient: Rozumím.

Trenér: Na jaké peníze jste opravdu připraveni přejít?

Klient: No, chtěl bych XXX po ruce.

Trenér: Takže je to asi XXX hrubého (před zdaněním), že?

Klient: Ano, je to tak.

Trenér: Podle mě je to jejich plat v TOP-10 zaměstnance na nižší úrovni. Takový údaj je může znepokojovat, pokud jde o to, jak bude kvalifikovaný. Člověk je hodnocen v poměru k tomu, jakou má hodnotu. Teprve poté se rozhodnete, která čísla chcete vyslovit. Ale pravděpodobně bych zmínil čísla o něco vyšší, abych je nevyděsil.

Klient: Chápu.

Trenér: Jako doporučení vyjádřete požadovanou postavu jako aktuální příjem. Podle mezinárodních standardů je standardem + 10-20% k platu v případě převodu. Můžete říci, že při přechodu bych chtěl mít plus 10–15% k aktuálnímu platu a plus bonusy, které poskytuje váš motivační systém.

Klient: Rozumím.

Trenér: Je důležité to říct sebevědomě, bez koktání, bez mrkání. Klidně, důstojně. Jak byste nyní odpověděli na moji otázku, kdybych se zeptal: „Dmitriji, jaké jsou vaše očekávání peněz? Kolik teď vyděláváš?"

Klient: V tuto chvíli dostávám XXX do svých rukou. Ale během přechodu bych chtěl tuto částku úroku zvýšit o 10-15.

Trenér: Chápu. Pouze bych doporučil říci čísla v TOP-10 před zdaněním, a ne po odečtení. V opačném případě si mohou myslet, že dostáváte zaplaceno černě. Vypočítejte částku tak, že k ní přidáte 13%, a výsledek oznámíte na schůzce.

Klient: Rozumím, děkuji.

Trenér: Na vašem místě bych také po zodpovězení peněz položil upřesňující otázku: „Jakou vidličku máte na tuto pozici a z čeho se skládá motivační systém?“Musíme se je pokusit dostat do dialogu.

Klient: Toto je po mé odpovědi, rozumím tomu správně?

Trenér: Ano, ano. Čísla vám přirozeně neřeknou, i když jsou vyšší. Ale v každém případě budou schopni odpovědět: „Ano, je to v našich silách“nebo „Ne“. Pokud tedy řeknou: „Ano, je to v pořádku“, pak jste rozhodně na vidličce. Pokud řeknou, že jste někde výše nebo kráčíte podél horního okraje, můžete zaujmout flexibilnější pozici. Ale přinejmenším tím voláte nějaký druh dialogu, nějaký druh komunikace, a nejen: „Odpověděl jsem a nevím, jaká je reakce na druhé straně.“

Klient: Chápu.

Trenér: Myslím, že jsme probrali všechny hlavní body. Krátký příběh o sobě, ukázka kompetencí podle vzorce STAR a odhalení vaší motivace. Probírali jsme ostré zatáčky v přechodech, hovořili o zpětné vazbě „agresivního manažera“. Je ještě něco?

Klient: Ano, jak věrohodné jsou mé přechody? Protože když to řeknu tak, jak to je, vidím, že se lidé někdy napnou. Jak logické to je?

Trenér: Vaší chybou byla nedostatečná smysluplnost kroků, které jste udělali. Je to, jako by vás někdo předával někomu jinému. Bylo vnímáno, že jsi nějaký vynucený soudruh, a že já sám jsem ve svém životě o ničem nerozhodl. To znamená, že to nezní jako vůdce, nečerpá to z manažerských kompetencí. Pokud příběh vyprávíte stejně jako předtím, vyvolá to mnoho otázek. A opět otázkou přechodu z TOP společnosti po redukci na ruskou není, zda jste šli s nárůstem nebo ne, ale že jste se rozhodli, že by bylo zajímavé pracovat na straně poskytovatele, vidět a získat zkušenosti z jiných stran. A byl to záměrný krok, a ne něco, co šlo, aby nezůstalo bez peněz. A poté, co jste získali tuto zkušenost, vyhodnotili ji a spolupracovali se dvěma výrobci jako dodavatel, jste se rozhodli sami. Vy, jako lídr své kariéry, jste si uvědomili, že se chcete dále rozvíjet na straně výrobce, růst na manažerské pozice, což jste dělali přesunem s nárůstem oblasti vaší odpovědnosti na východní společnost. A teď se smysluplně vrátíte na velkou farmu. Přesně tak zní člověk, který je zodpovědný za svoji kariéru a rozhoduje se, kam chce jít, takový vůdce je schopen vést lidi.

Klient: Dobře, děkuji. A poslední otázka. Můžete mi prosím sdělit, musím svůj životopis vylepšit?

Trenér: Musíte snížit počet povinností, ideálně na pět bodů. A přidávejte úspěchy nebo výsledky na všech pracovištích za posledních 10 let. Pokud je to méně než rok, můžete jim říkat výsledky; když víc než rok, tak úspěchy. Popište čísly, nejlépe alespoň dva nebo tři body.

Klient: Chápu. Děkuji mnohokrát.

Trenér: To, co máme, nestačí. Vzhledem k tomu, že je vaše role zaměřena na digitalizované výsledky, pak musíte alespoň dodat, že jste splnili plán prodeje o tolik procent, tolik let za sebou, to se přirozeně v životopise naznačuje a bude přesvědčivější.

Klient: Děkuji, nyní je vše na pultech! Budu psát na základě výsledků rozhovoru.

Trenér: Počkám, hodně štěstí!

Po našem zasedání byl Dmitry pozván na pohovory dalšími dvěma velkými společnostmi a úspěšně prošel soutěží a vybral nejatraktivnější možnost. Dalším úkolem před námi bylo pohodlně se přizpůsobit a snížit celkový stupeň stresu, který se změnil v nadměrné podráždění a úzkost. Shrnutím popsaného materiálu chci říci, že porozumění myšlenkovým procesům personálu v personálním oddělení a potřebám zaměstnavatele otevírá dveře každé společnosti. Další překážkou je omezování přesvědčení a znehodnocování vlastní zkušenosti, což zvyšuje úroveň napětí a nejistoty, až po použití sedativ před jednáním, což schopnost výrazně omezuje. Vyřešením psychologických problémů a získáním zdroje formou tohoto koučovacího sezení budete vždy nahoře.

Rozvíjejte se a nikdy se nezastavte!

Všechno nejlepší, Ivan Ryabtsev, psycholog, hypnolog, trenér.

Doporučuje: